預測未來的道路已經變得幾乎不可能做到，但是我們可以推測經濟衝擊的規模大小。改編自菲利浦．卡爾森–斯雷札克（Philipp Carlsson-Szlezak）、保羅．史瓦茲（Martin Reeves）、馬丁．瑞夫斯（Paul Swartz）刊登於《哈佛商業評論》的文章。
在大數據與人工智慧興起的時代，只是數位轉型已經不夠，每個企業都該採用以顧客為中心的全通路轉型！企業若想要成功，就必須在所有想得到的溝通與銷售管道和顧客互動，藉由蒐集與分析顧客資訊，提供以顧客為中心的體驗。
疫情大流行，讓編製預算的流程變得更有挑戰性，我們不能再用傳統的規畫方式，而要用更敏捷的方法。本文提供三個步驟：改變制定計畫與編製預算的目的；將焦點從財務精準度轉向策略成功；更迅速、更頻繁進行規畫。打破平常編製預算的方式，改以更彈性而靈活的方法，才能在這充滿不確定的時期，專注在真正可以創造價值的事物上。
研究人員已找出完成工作的三種主要方法，可協助主管更有效地回應高度變動的環境。第一個方法是組織常規，當工作任務是可預測的，這個方法非常有效率。第二個是捷思法，按照過去的經驗和直覺來迅速做決定，在難以預測的情況下，設定運用資源的優先順序。第三種是臨場反應法，用自然產生、有創意的方式，來處理機會或問題。大多數時候，組織常規可指引員工如何完成工作。但如果資源稀少，事情變化迅速，或是情勢無法預測，就應該結合捷思法與臨場反應法。
一切始於酒吧裡慷慨的邀約，荷西（José Ignacio Sánchez Galán）進入西班牙公用事業公司伊比德羅拉（Iberdrola），致力發展全球的新能源事業。荷西現身說法，講述如何說服董事會、凝聚員工信心，甚至讓華爾街投資人點頭認可，在為股東創造利潤的同時，達到減碳與永續，一步步成長為世界上最大的風力發電公司之一。
人工智慧不只是隨插即用的科技，當今許多龍頭企業，都善用人工智慧，以發揮員工的最佳才能，運用科技打造以人為本的組織文化。領導人該如何掌握這份媲美人類智慧的科技，同時又不失去只有人類才能創造的創意與創新，維持競爭優勢？
面對新冠疫情造成的經濟衰退，轉向採取不同的商業模式是一個好選擇，可以為顧客與企業自身創造價值。無論是數位平台的Spotify或Shopify，還是傳統商店，像是餐廳或零售業大廠聯合利華，都是良好的例證。轉向也需要三項配合條件：讓公司能與因為疫情而導致的長期趨勢保持一致、必須是公司現有能力的橫向延伸、提供一條可永續的獲利途徑。
後疫情時代，企業該有哪些數位戰略？今日（10／8）《哈佛商業評論》（HBR）在「CEO 100強」頒獎典禮上，微軟亞洲工程總監史帝文森（Dan Stevenson）帶來企業轉型解方。
