企業領導人都知道，人才絕對是未來決勝的關鍵，也投入相當多的財力、心力培育人才，但成果多半只是零星散布，很少見到組織整體能力的大幅提升。

每家聰明的公司，都該懂得如何運用最優秀的人才，以取得最豐碩的成果。因此，組織必須做好以下的準備：建立良好的人才管理、為明星人才嚴選關鍵的任務專案、領導人具備意志堅強的領導力，以及掌握可能會發生的問題。

誰是企業可靠而珍貴的員工？不是明星人才，而是一般員工。在組織動盪時，這些「最佳」B級員工提供穩定的力量，並成為企業轉型的最佳顧問。因此，應花心思激勵這些不如A級人才耀眼的員工，讓他們成為公司的中流砥柱。

面對低績效經理人，大多數主管都會採取「包容」的方式，畢竟，他們沒有嚴重的道德瑕疵，也不是嚴重失職的人。其實，不去處理這些人員，企業要付出的成本很高。因此，主管應撇除情緒，聚焦在績效上，才能妥善採取行動。

要成為常保卓越表現的領導人，必須進入「領導的初始狀態」：你可以發揮本能直覺，展現最佳績效。而想要進入初始狀態，則必須採行三個步驟：確認自己已進入過初始狀態、分析自己當前的狀態、自問並誠實回答四個問題。

消費者接觸到的資訊太多，很難讀完，也不易理解。但技術和資訊揭露規則改變後，他們可以做出更好的決定。因此，在「選擇引擎」崛起的新消費時代裡，以合理價格供應高價值產品的公司，會大有商機。準備好要迎接它了嗎？

關係重大的交易協商，處處是情緒，我們真的能對情緒不聞不問嗎？其實，即使是談判高手，都無法把感覺拋諸腦後。因此，本文提出一項由六個問題組成的簡單練習，幫助談判人員妥善處理會在談判桌上面對和感受到的情緒。

你的公司是否和大多數公司一樣，不知道怎麼計算資金成本？但財務模型不僅影響公司對投資資金的決策，也攸關整體經濟的健全與否。因此，企業界手握好幾兆美元的現在，正是精確討論這項議題的時刻。

對零售商來說，該銷售哪些商品、哪些商品該下架，是極為關鍵的判斷。可惜，錯誤率很高。現在，有個科學化的新技巧，可幫零售商改善商品組合規畫：根據現有產品的銷售，來估計各種產品屬性的需求，並預測可加入銷售的品項。

哈曼國際這家多國籍公司，原本的產品相當複雜，其後為了擴張版圖，卻以「基層急劇變革、高層精明領導」這種雙管齊下的方法，成功進軍中國、印度等新興市場，最後更將這種較為簡單與便宜的方式，成功地引回本國市場。

公司要能提供員工一個發揮創意的環境，而不是期待有一個創意人才可以被你找到。以我們來說，我們找人是看他的潛力，除了基本的專業知識，更重要的是學習態度和心態，也就是有沒有工作的熱忱、願不願意學習。

許多企業往往特別強調A級人才，但組織中還有許多其他員工，需要彼此合作，並不是只有A級員工就能獨力運作。

身為領導人，戴勝益的一切作為，源自於他最重視的價值觀：誠實。強調誠實正直，才能讓員工有信心，願意跟隨；為了讓追隨公司的員工安心工作，給予員工的關懷與福利，是以打造「幸福企業」為理想。

一家油電混合動力車的零組件製造商，面對彼此互信程度不高的新事業伙伴，深怕自家企業的專有技術，可能會有被盜用的風險，因此，對合作提議左右為難。在保護智慧財產權，以及擴展事業版圖之間，究竟應如何取捨？

「預測、挑戰、解讀、決定、校準、學習」，如果能精通，並靈活運用這六項技能，領導人就能有效地進行策略性思考。而且，一種技能的長處，不能輕易彌補另一種的不足，所以必須要能有條有理地發揮六大能力的最大效益。

在年銷售額超過十億美元的暢銷藥品即將被學名藥取代時，諾華藥廠必須尋找新的成長之道。執行長為克服這個令製藥業頭痛的「專利懸崖」問題，找出三種方法：加速開發新藥、快速擴大市場、轉為以成長為導向的做法。

穆罕默德．尤努斯（Muhammad Yunus）獲得諾貝爾和平獎，因為他透過自己在孟加拉的鄉村銀行（Grameen Bank），推廣微型信貸（microcredit）概念，提供小額貸款協助窮人創業。

我從2012年7月份開始在本專欄中討論動態競爭，迄今已說明了動態競爭的本質、與靜態競爭理論（例如波特的五力分析）的差異，以及基本的分析架構─AMC（察覺、動機、能力）分析法，在未繼續往下介紹之前，這次我想先強調我的動態競爭理論是一種「文化雙融」（Ambiculture）的典範（見本刊2011年3月號），中西合璧的策略觀點。