面對不可預測的未來，該如何因應？本文提出「預先規畫的機會主義」這個方法，可從微弱訊號中，推斷出人口結構、科技、顧客品味與需求、經濟、環境等重大變化。如此一來，便能促成組織想像與規畫各式各樣可能的未來。

領導人常面臨許多「二者擇一」的策略矛盾。其實，領導人不需要太擔心一致性的問題。畢竟，企業若要成功，就必須同時處理相互衝突的需求。而且，一旦企業達到動態平衡的狀態，矛盾不僅不會阻礙進程，反而會刺激進程

組織和個人通常不善預測未知事件的可能性，不過一旦判斷錯誤，可能會造成嚴重的後果。要改善預測能力，企業可以透過訓練來改善個人預測能力、運用團隊來提升預測準確度，以及衡量與追蹤預測結果，並迅速提供回饋意見。

面對不確定的市場，可以進行短期投資，來測試眼前的商機是否有發展潛力。對公司來說，這種「策略選擇權」是一種有效的避險工具，動用的資金較少，「賭注」沒那麼大，可先行試試水溫、累積經驗，確實掌握可能的機會。

雖然「敏捷創新」跨出了資訊科技領域，廣泛應用在行銷、轉型、管理等領域，但在企業裡實施仍有嚴重阻礙，高階主管常有一些做法破壞了敏捷法的效果。本文因此提出幾個解決方案，像是了解哪些情況適合採用敏捷法、從小規模著手、由高層開始採用等。

大多數領導人會盡量避免失敗，但其實更積極的做法，是提升「失敗報酬率」：從失敗的專案計畫中，認真汲取並記下其中的效益，找出對顧客、市場、團隊與相關人士、未來趨勢，以及組織架構、流程與文化等方面的新看法。

2011年9月，惠普（HP）延請梅格．惠特曼（Meg Whitman）前來救援。她接下千瘡百孔的公司後，雖然裁員超過八萬人，卻在上任四年半內恢復公司穩定。2015年11月，惠普成了兩家營業額各超過500億美元的新公司，惠特曼是惠普企業（HP Enterprise）執行長，並兼任惠普公司（HP Inc.）董事長。

一般認為，職業性格使然，成為執行長的資訊科技人員極少。12歲開始寫程式，不喜歡太多社交活動的凱斯瑞爾（Stephane Kasriel），也讓人有這樣的印象。但為了創業，他採取一些步驟，來克服這種偏見，並擴展自己的技能，學會如何管理企業。

不管喜不喜歡，在職場生活上，建立人際關係都是必要的事。為此，本文提出以下四大策略：專注在學習上、找出共同利益、廣泛思考你能給予什麼、找個更崇高的目的。如此一來，即使是再厭惡經營人脈的人，也能有效做到。

我們為什麼都喜歡聽員工抖出公司內幕？

這麼做，不僅可以降低工作過勞的現象，還能提升員工滿意度。

當權力較大的個人獨自工作，或是參與不需跟他人有太多協調的任務，他們會表現得比其他人都好。但他們一起參與需要跟其他人更多協調的工作時，同樣那批擁有權力的個人，表現就比其他人還差。為什麼？

《哈佛商業評論》全球繁體中文版在2016 年4月號公布「2016 年台灣執行長50 強」名單，並在4 月21 日舉行「臺灣CEO 50 強榮耀盛典」；當天，有11 位台灣績效最佳執行長親自來到遠東香格里拉國際飯店參與盛典。

由於創新意味著資源投入，要提升已投入資源的報酬率，只有兩種方法，一是降低投入的資源，另一個方法則是提高投入資源所得到的結果，也就是將失敗經驗化為未來成功的能量。

「真正區分領導力高下的，是面對逆境的態度和因應方式。」已故的領導學大師華倫．班尼斯曾對領導力的最高境界下了這樣的註解。

1981 年，信義房屋的前身「信義代書事務所」創立，台灣房地產市場交易秩序混亂，為了貫徹創業理念，周俊吉對內禁止員工賺取差價；對外，在市場推動「不動產說明書」、「履約保證」等交易透明措施，儘管現在的消費者都把這些措施視為當然，但當時由於市場氛圍並不支持，歷經多年才損益平衡。

個案中這位經理人，負責一個重要的數位改版專案，時間已非常緊迫，偏偏他最重要的合作伙伴，在歷經工作壓力與私生活風暴之後，精神處於不穩定的狀態，不來開會、無故缺席，也常失聯。他該怎麼處理這棘手的狀況？