預測未來的道路已經變得幾乎不可能做到，但是我們可以推測經濟衝擊的規模大小。改編自菲利浦．卡爾森–斯雷札克（Philipp Carlsson-Szlezak）、保羅．史瓦茲（Martin Reeves）、馬丁．瑞夫斯（Paul Swartz）刊登於《哈佛商業評論》的文章。

疫情肆虐之下，企業領導人固然要發揮人道精神，善盡企業責任，但其實，只有人道主義行動是不夠的，在這個脆弱的時刻，讓企業目的感結合實際作為，可以產生更深遠的影響。微軟協助無法上學的兒童、印度馬辛卓金融協助偏鄉地區、PayPal提供薪酬保障計畫。這些企業的行為與公司目的維持一致方向，為世界注入良善的力量。

難以預測又茲事體大的風險，被稱為「新奇風險」，往往給企業帶來毀滅性的災難與苦果。領導人該如何辨識醞釀危機的異常徵兆，降低危機爆發的風險，並在危機不幸發生時亡羊補牢？

發源自美國、聞名全球的「席夢思」（Simmons）床墊，當品牌旌旗飄向台灣，本是大展鴻圖利器卻意外成為落地的關卡；該如何「正名」，讓「席夢思」還原為品牌印象和商標？面臨平行輸入的水貨，更要捍衛消費者的安全與權益。

面對當前因新冠肺炎疫情，而急遽發生的數位轉型與失業潮，公司、政府與勞工組織的當務之急，是合力為全球勞動人口提供明確的「重塑技能」訓練管道，這也是經濟復甦不可或缺的一步。但在投入計畫之前，應先釐清三個問題：重塑技能訓練真正的涵義是什麼？重塑技能訓練需時多久？如何讓所有人都能接受重塑技能訓練？本文提出許多有效執行的實際案例，協助領導人擬定方針。

正值新冠疫情肆虐之際，領導人都面臨重大的危機領導難題。我們可以史為鏡，從歷史優秀領導人身上得到七個教訓：與庫圖佐夫元帥學會果決，向威靈頓公爵一樣親至戰壕，與邱吉爾一樣注重敏捷，如亨利五世那般用信心領導，和拿破崙一樣用溝通激勵士氣，如魯登道夫將軍那樣迅速調動領導人與任務，並學習華盛頓的做法，適度讓團隊休息。

新冠疫情暴露出，大多數供應鏈遇到緊急情況便會大規模中斷的弱點。目前許多公司選擇直接把生產線移回本國，來解決問題，但這並非治本之道。使供應鏈更有復原力的最佳方法，是進行壓力測試，找出自身供應鏈的風險。此外，若要增強供應鏈的復原力，難免需要在地製造能力，而這需要投注許多資源。但唯有找出供應鏈弱點所在，並決定要投注資源以強化那些弱點，才能真正採取措施，在下一次危機發生時防患未然。

新冠疫情帶來的全球震撼，使消費者的行為產生改變。希望從這場危機中勝出的企業，需要迅速察覺這些改變，從價值提供、合作方、顧客三個層面思考分析，調整商業模式，並準備進行長遠的投資計畫。