在美國，員工的平均任期縮減到4.1年，經理人必須清楚認知，「一生受雇一家公司」的時代已經結束。企業組織應如何管理「離職」，才能讓離開公司的員工，持續對公司創造長遠的價值？
你常聽到這句話：員工是組織最重要的資產。他們的技能、機構知識和工作動機，是讓公司從競爭中脫穎而出的關鍵要素。
擁有特定認知情況的人，可能會在求職面試時表現不佳，但他們可能剛好具備你團隊的空缺職位所需的才能。
人類有近兩百種認知偏誤，這些偏誤會滲入數據的使用與收集。若人資部門使用有偏誤的數據，會對企業決策帶來影響。該如何調整，才能確保使用的，是不失公平性的數據資料？
新冠疫情不只推動數位轉型，也加快人才轉型的腳步。如今，《財星》五百大公司都在運用人力平台，以提高勞動力彈性、加速上市時程，並促進創新。零工經濟大行其道，領導人該如何策略性活用隨選人力，以創造新的商業模式，開啟新的價值來源？
一般來說，透過內部引薦招募的員工，工作表現比較好。但一項針對某個徹底落實內部引薦計畫的電話客服中心的研究顯示，真正有效的內部引薦，關鍵在於推薦人和被推薦人之間是否有深厚的關係；若雙方只是在社群媒體相互關注的粗淺關係，內部引薦的效益就微乎其微。企業在進行內部引薦計畫時，應多關注這層人際關係，找到最適合、最有價值的人才。
具備「探索者熱情」的員工可以提高績效，而有半數員工都具備這份熱情的部分特質。領導人可藉由創造實驗系統，以及支持員工彼此建立關係，來激發員工的熱情。若公司並沒有這套系統與文化，主管也可以透過兩件事，來協助員工在工作中運用熱情：提出一個有力的問題；優先重視達成績效的過程軌跡。
