疫情大流行改變消費者行為，讓亞馬遜等數位巨頭吃盡紅利，卻為許多原先資源不那麼豐富的中型企業，帶來致命打擊。在這個疫情時代中，所有企業都需要調整策略，而中型企業其實可以表現得更靈活，關鍵是，要活用現有的數據，來重新劃分不同的顧客區隔，以此調整資源的分配與策略規畫。本文作者提供三個步驟，讓中型企業可以實現可持續且可防禦的獲利成長。
在美國，航空公司被列為最令人討厭的五個產業之一，再加上新冠疫情影響，航空公司的處境可謂雪上加霜。如果想把握疫情趨緩、百業待興的時機復甦，可以善用一項獨特的資產，那就是忠誠計畫。無論是從資產負債表的角度，還是從利潤表的角度，忠誠計畫都很有價值，尤其是飛行常客的哩程點數，可用於「單點選項」，以降低航空公司控制下的成本，而不至於惹惱顧客。
一家半導體設備商在盤整專利引證時察覺異常情況，於是投入當時乏人問津的低溫組織冷卻研究，在生命科學產業打開市場，業績超前過去的半導體對手，創造22％的每年總股東報酬率。只要找到有意義的異常跡象，任何領導人都可能成功。你，找到了嗎？
即使在新冠疫情最嚴重的2020年，達美航空的營收，仍比另外三家競爭對手的加總平均高出12%。達美航空以強大的「變革力」，因應迅速變化且難以預測的市場。你的公司也有「變革力」嗎?又該如何衡量這種能力?
本土單日確診數創下三級警戒後的新低，首見兩位數；指揮官陳時中表示，民眾可稍微放鬆心情，但防疫行動仍要維持。近期本刊採訪多家企業領導者，與讀者分享他們的防疫行動與策略；本文則請台灣百和副總經理葉桂珠、與中租控股策略長廖英智，分享自家組織中的「應變力」。
一般認為，新進業者較不受業界常規，因此，比既有業者更擅長破壞成熟產業。然而，一項針對香檳酒的研究發現，事實可能正好相反。葡萄園主身為供應商，對傳統酒莊不按照既有行規出牌的行為寬容許多，相反地，會對新興酒莊進行打壓。這個發現揭露一項可能：既有業者擁有比新進業者更多的創新變革空間。
說到「小米」這個品牌，第一直覺就是價格實惠的手機，但你可能不知道，小米最初進入市場時，並不是直接販售手機，而是提供一個免費的智慧型手機作業系統，吸引技術嫻熟的智慧型手機使用者，與他們互動，建立消費者區隔。如今，小米已成為世界上最大的智慧型手機製造商之一，還包括各種與手機連動的家電用品，收入達到150億美元。小米是怎麼做到的？
