產業界線變得愈來愈模糊，在許多情況下，企業不再是獨立的角色。因此，原有的產業劃分方式已不合時宜，必須建立生態系統。而在一個經過設計、橫跨多個產業的生態系統裡，成功取決於與系統裡其他企業合作。這時，傳統策略架構無法發揮什麼助益。本文作者、倫敦商學院講座教授主張，企業應轉而關注以下五個問題：你是否能幫助其他企業創造價值？你應該扮演什麼角色？參與條件應該是什麼？你的組織是否能調適因應？你應該管理多少個生態系統？
產業界線變得愈來愈模糊，在許多情況下，企業不再是獨立的角色。因此，原有的產業劃分方式已不合時宜，必須建立生態系統。而在一個經過設計、橫跨多個產業的生態系統裡，成功取決於與系統裡其他企業合作。
生態系統強調共同開發新的服務，正符合網路時代要求的規模經濟；而在商品轉變為服務內容取勝的下個世代，更需要生態系統協助創造未來的進程。
Garmin並未限制自己只是做衛星導航的科技公司，研發時都會期望提供豐富而完整的產品線。因此，不管是跑步、騎車、打獵，還是潛水釣魚，都有相關的產品。
產業界線變得愈來愈模糊，在許多情況下，企業不再是獨立的角色。因此，原有的產業劃分方式已不合時宜，必須建立生態系統。而在一個經過設計、橫跨多個產業的生態系統裡，成功取決於與系統裡其他企業合作。這時，傳統策略架構無法發揮什麼助益。本文作者、倫敦商學院講座教授主張，企業應轉而關注以下五個問題：你是否能幫助其他企業創造價值？你應該扮演什麼角色？參與條件應該是什麼？你的組織是否能調適因應？你應該管理多少個生態系統？
企業大張旗鼓地投入數位轉型，卻忽略了要取得最佳成果，可能只需要調整，而不是再造。 的確，數位轉型應該追求哪些機會、哪些計畫又應該優先，都讓人難以捉摸。難怪許多主管都以為，數位轉型就是破壞式的，包括龐大的技術新投資、從實體徹底轉向虛擬通路，以及收購科技新創公司。 不過，任教於歐洲工商管理學院的兩位作者研究顯示，有許多企業運用漸進的方式，無論是核心價值主張和供應鏈都維持不變，數位進展也一樣順利。
