3月間，我們對《哈佛商業評論》英文版諮詢委員會的成員進行一項調查，主題是關於他們組織的策略與執行，這個委員會是定期提供我們洞見的讀者代表團體。

一般認為，策略不成功，是因為執行力太差，甚至覺得只要「一流的執行」，可以接受「二流的策略」。其實，這種把策略與執行一分為二的做法，注定會失敗。主管必須充分授權，讓員工自己作判斷，執行力才可望大大提升。

你的公司能有足夠的紀律，專注在自己專長的事務上嗎？這看似簡單的原則，其實很難做到，身處在變化多端的市場，大多數企業會忙著追求熱門的「藍海」，卻沒想到自己並不擅長，結果在這成功機率不高的競爭中敗下陣來。

為捍衛病患的照護品質，擔任醫療長的莎莉．蘭道夫，準備大膽挑戰執行長的策略計畫。然而，她所堅持的變革理念，目前並沒有任何「可行」的實證，大聲疾呼這樣「未經驗證」的做法，成功率實在太過渺茫...

2004年，Google宣布股票準備公開上市時，大家都注意到它不按牌理出牌的上市策略。現在，來看看它是怎麼運作的。

本個案主要說明光泉牧場股份有限公司（以下簡稱光泉）導入BSC過程中所遭遇的問題，並闡述高階經理人面對公司內部雜音及日趨激烈之競爭環境下，該如何應對以突破當前之瓶頸。光泉自2005年導入BSC後，三年多來，一級主管雖感受到推行BSC產生策略聚焦的效果，但從策略落實的角度來看，依舊存在許多執行上的問題及障礙，公司財務績效的表現，亦未帶來顯著的效益。個案內容包含光泉導入BSC的原因、過程及實施後之影響與衝突，供學生從反面角度思考，瞭解實務推行過程中易發生之問題，並辨明BSC實施的關鍵成敗因素所在，亦即，藉由BSC發展的步驟與執行狀況來認清並解決光泉所遭遇的問題。

航行大海，要靠航海地圖和羅盤，隨著科技進步，這些工具的形式或有不同，精密程度也有差異，但船隻要到達目的地，指引方向和路線的工具是不可或缺的。

在利潔時工作，你必須是個全球公民，隨時準備調任到世界各地去。公司認為，這樣全球移動的文化，有助於產生新構想，並培養出全球創業家。而經由全球交流產生的新產品，占了公司淨營收的40％，成為成長的主要動能。