領導人面臨的問題，可分為五種情況：簡單、繁雜、錯綜複雜、混亂、失序。因此，領導人不能只靠一套領導方法；睿智的主管，會針對面臨的情況，而有因勢制宜的處理模式。如何妥善因應各種狀況，在在考驗領導人的智慧。
靠一張簡單的「價格─效益定位圖」就能看出，顧客願意為產品的某項效益付出多少代價。
繪製這張圖只需要三個步驟，不用作消費者調查，更沒有主觀判斷的風險。
這張圖不僅是行銷幫手，更是競爭策略的有效工具。
私募股權基金很賺錢無庸置疑，但成功的原因卻很有爭議，有人認為那只是炒作的結果。其實，沒那麼簡單。
私募股權公司是從五個關鍵領域，掌握公司價值提升的契機。
上市公司為什麼不仿效私募股權公司的手法，不讓它們有可乘之機呢？
管理大師彼得．杜拉克率先提出以團隊為基礎的組織能夠創造高成效，那麼，卡然巴哈和史密斯就是提出具體做法來實踐杜拉克想法的人。但團隊並非萬靈丹，在這個高度連結的世界裡，團隊的運作就跟團隊要解決的挑戰一樣，都變得日益複雜，這兩位作者從績效的觀點來看團隊運作，發人深省，也說明了，高績效團隊和低績效團隊，差別在哪裡。
在全球化、網路化的浪潮下，團隊、尤其是靠網路連結的「虛擬」團隊如何有效運作，成為企業當前重要課題。這也是知名人力資源專家葛拉登和艾利克森的研究和諮詢顧問工作重點，她們經過多年大規模的研究之後，提出八項團隊共事原則，就算是最大型、最複雜的團隊，也可以藉此合力創造高績效。
為什麼專案計畫的預算會不斷追加、時程也一再延誤、品質更是狀況百出？ 其實，造成這些問題的原因，往往是團隊成員未能即時提供適當的資訊或資源。 也就是說，如果專案團隊充分溝通，就能弭平差異，讓計畫圓滿達成。
關於建立跨企業的聯盟，過去大家曾提出許多建議，
但這些建議都無法降低企業聯盟的高失敗率。
其實，想要建立一個成功的聯盟，就必須切入不同的角度，
不但要注意聯盟的目標，
更要聚焦在五個可補救舊做法不足的原則上。
先虛構問題，然後解決它，以便贏得長官的讚賞。如果你有這樣「代理性孟喬森氏症候群」的員工，勢必會危害團隊。這類人經常會反覆「參與又退出」或進行「重複迴圈」的行為，本文提供一些問題，幫助診斷誰可能就是這類破壞者。
連結兩個不同的用戶群，讓兩家公司分享顧客，進而創造商機，儼然成為企業在網路時代
發展的一大利多。Google和亞馬遜就是如此，不僅成功推動雙邊平台，也避開可能的風險。
現今維京廚具（Viking Range）銷售完整的專業級廚房設施，但在1986年時，我們卻一無所有，沒有營收也沒有產品。我那時在營建業有份全職工作，在密西西比州綠木市（Greewnood, Mississippi）鬧區一棟老舊的棉花交易所建築裡，租了只有一個房間的未完工辦公室，打算在我空閒時創立這家公司。當時我有幾十張爐灶的詳細草圖，幾乎沒有其他的東西，後來那些草圖所畫的產品成為我們第一個爐灶產品。
電 子 發 票 與 付 款 系 統 雖然號稱可以為企業對企業交易（B2B）帶來很大的好處，例如節省成本、迅捷、透明度，但始終無法快速普及。大約有70％的美國企業對企業交易，仍使用紙本的發票與支票。貝恩公司（Bain & Company）估計，每年管理這些交易的支出約達1,160億美元。
儘管大多數高級主管總是會說「公司一定要建立獨特的競爭優勢，才能成長和長期獲利」，但許多人根本不了解這句話的真正含意。他們不是被深奧的策略語言弄糊塗了，就是陷入分析工具的技術細節泥淖中。
近幾年來，競爭壓力迫使許多零售商與製造商放寬退貨政策，只要顧客購物後反悔，它們都樂意接受退貨。
好吧，或許它們並不樂意。大部分公司還是把退貨視為代價昂貴的麻煩事，而且很少公司有正式的策略，來處理那些顧客不想要的產品。
英國的企業創新近來有個強有力的盟友，就是英國最大的善本書、手稿和科學論文的寶庫：大英圖書館（British Library）。過去七年，在館長琳恩．布林德利（Lynne Brindley）的督導下，大英圖書館大幅改變了本身的任務與文化，變得更具前瞻性和顧客導向，排外性也降低不少。這些改變偶爾會引來爭議。
