企業多半認為，追求環保會提高成本，回報又不如預期，所以得不償失。尋求永續只是社會責任，不符經濟效益，在景氣未完全復甦時必須暫緩。其實，這些想法是錯的，有遠見的企業發現，創新的永續作為，才是長久經營的關鍵。

美國前總統柯林頓發起「全球行動計畫」，主張企業若發揮更多社會功能與環保投資，不僅能成為稱職的企業公民，為地球永續盡一份力，更能以「綠色」為品牌，吸引更多顧客，並突破經濟衰退的陰霾，創造更大的獲利空間。

近年來，新興市場的手機銷量激增，加上消費者的環保意識相對低落，使得諾基亞新推出的全球性手機回收計畫，變得更為迫切。諾基亞在印度試辦一項計畫，45天就回收大約68,000支手機，現在諾基亞把這項計畫推展到印度15個以上的城市。諾基亞印度公司（NokiaIndia）企業事務總監安布里希．巴卡亞（Ambrish Bakaya）指出，在環境永續議題上，諾基亞擁有整體的創新策略，像這類回收辦法就是其中一部分。

人類的四周，有取之不盡的乾淨能源來源，包括太陽、風力、海洋、植物、原子，以及地球的核心，然而，開發這些能源的科技與經濟理由，卻遠遠不及人類對這些能源的想像力。全球對能源一向貪得無厭，而且造成許多破壞，這種情況，讓某些較難以置信的乾淨能源概念，似乎變得愈來愈合理，也變得愈來愈有必要。

企業若想運用群眾智慧，不能只是設個網站，提供獎項而已。這件事沒那麼簡單。思科新興技術群技術長現身說法，提出I-Prize競賽如何循序漸進，對外徵求長期投資的點子，並發現全球的新市場與新機會。

寶僑公司兩位副總裁表示，在目前高度競爭的環境中，內部研發已不足以推動成長，必須對外尋求創新，結合內外部的能力，才能真正獲利。果然，寶僑以徹底開放策略衍生出來的創新，占公司全部創新的35％以上，同時也創造數十億美元的營收。

不管是企業、政府或非營利組織，都應擺脫不利的環境和產業結構帶來的局限，善用策略來改造現況。別讓產業大環境限制了你的策略，應該要打造一個能改造產業結構的大策略。這才是所謂的「藍海策略」。

每個企業經營者，都希望事業不斷成長，卻沒料到隨成功而來的業務擴張，可能造成營運失焦而喪失優勢，甚至輕易被對手打倒。因此，本文提出依任務編組的「廠內廠」模式，說明如何強化營運面的執行力。

全球的女性市場商機，規模已比中國、印度兩個國家加起來還要大。然而，企業並沒有好好服務她們。因此，本文認為，在後風暴時期，企業只要鎖定女性市場，就能找到復甦的動力。

你是不是快被大量超載的資訊淹沒了？在這個資訊快速更新與累積的時代，原本應提供我們很多幫助的資訊，反而造成我們的負擔，甚至造成負面影響。幸好，創新的技術和技巧，為個人和組織提供了一線生機。

公司會分派人員組成談判團隊，一定是因為問題涉及範圍廣泛而複雜，必須結合眾人的力量。然而，最大的挑戰往往出現在自家陣營。畢竟，不同部門的成員，考量重點也不同。在上談判桌之前，公司內部務必進行協調與整合。

儘管華爾街高得離譜的薪酬，看來已掀起民眾的群情憤慨，不過，那樣的衝突，只是剛開始而已。而企業主管薪酬的爭議，也不是表面上看起來那麼簡單。「肥貓」固然令人厭惡，但以正義為名，就能插手公司的人事決策權嗎？

大多數企業領導人似乎認為，富裕國家的經濟活動可以（甚至是一定會）持續成長，而且成長得愈多愈好；完全不管經濟成長對環境和其他許多事物的負面效應正在攀高。他們必須慢慢習慣「後成長社會」（postgrowth society）這個概念。

五年前，樂高集團（LEGO Group）差點破產。公司多項創新做法，不是無法獲利，就是徹底失敗，例如，推出主題公園系列玩具、Clikits女孩系列飾品套件等。

當企業逐漸擺脫經濟衰退，優良的顧客服務成為企業的重要優勢，但經理人必須了解顧客樣貌有何變化。不管是外包廠商或企業自行提供服務，挑戰都提高了，主要原因是品牌魅力減弱、顧客容易取得賣方資訊，顧客改用競爭廠牌的障礙逐漸降低。企業提供顧客的服務往往倉促草率且不便利，證據顯示，顧客再也無法忍受這種情況，期望能有令人滿意的服務經驗。

企業領導人不但要懂得說什麼話，還要知道怎麼說。 我們曾研究過一些能灌輸人們遠大目標、推出成功品牌，或是在經濟動盪時期成功經營企業的主管，發現他們常用一些可引起員工共鳴的詞彙和比喻。

在經濟壓力沉重、裁員盛行的時刻，恐怕很難維持員工的士氣。推動企業進行環保工作，讓每個員工參與，可以不斷激勵員工，並協助公司走出經濟風暴。如果組織為達環保與獲利雙重目的，而從事環保與瘦身，員工甚至會更熱烈回應。最划算的是，在經濟嚴重衰退的情況下，用這種方式來提振員工精神和改變員工行為，花費的成本極少。

奉行削減成本經營模式的企業領導人，必須完成一項困難的抉擇：他們應該採取公平原則，要求高潛力人才與大家共度難關？還是應該厚此薄彼，讓表現平平的員工承受較大損失，而使少數深得器重的員工不受波及？一項職場新秀意見調查，披露了在當前經濟衰退的情勢下，企業領導人通常如何就這兩個問題做取捨。

企業顧問是靠提供解答來賺錢，不是嗎？貝恩顧問公司（Bain&Company）董事長歐莉特．嘉迪希（OritGadiesh）說，不盡然。

金融海嘯過後，全球更積極推動環保節能，企圖藉此重振經濟、開發新商機，如何順勢搭上這一波永續列車，成了台灣企業近來密切關注與投資布局的焦點。綜合來看，台灣企業的永續創新，大致有三種形態：第一種是在生產或服務過程節能減廢，降低生產成本與碳排放。第二種是建立綠色供應鏈，讓生產出來的產品能符合日益嚴格的國際環保法規，商品具備綠色生產概念。第三種是延伸既有的產業基礎和能力，結合能源科技，進行整合與創新，也是台灣企業目前較易在綠色經濟中卡位的方式。

當台灣許多企業和大集團，都鎖定政府要優先發展的太陽能光電和LED（發光二極體）照明產業，摩拳擦掌、準備投入之際，台達電子早已默默在節能、新能源和儲能領域，進行全方位的布局。「不當快老二，要當創新者」，是台達採取的競爭策略，做法則是從核心優勢延伸，進行擴散卻關連性的整合。

2004年，聯邦快遞（Fedex）收購金考（Kinko）影印連鎖店，客戶只要把電子檔傳給聯邦快遞，後者就可以透過離收件人最近的影印店，替客戶列印、裝訂、製作文件，以最短的運輸距離把文件交給收件人。

四十歲的大衛有個恐怖上司：做事吹毛求疵、反覆無常；對部屬極端苛刻、完全不尊重。大衛工作得很痛苦，也升遷無望，卻迫於現實無法離職。現在，調職的機會來了。大衛終於能離開恐怖上司了，但一樣未能升職⋯⋯。