別管組織圖了！大多數執行長都喜歡重整組織，認為這樣就能讓公司的戰力升級，結果卻效果不彰。其實，創造高績效的祕訣，根本不在結構上的調整，而必須聚焦在決策上。也就是說，應打造出能做出最快、最好決策的組織！
就算是經營得再成功的公司，也必須不時進行組織調整，才能保住領先地位。組織必須這樣「定期變動」的道理很簡單，畢竟，當日常運作變成例行公事，就容易僵化，也更難因應外部的變化。換句話說，這是組織向上提升的動力。
對員工降低要求，反而提高生產力，索尼影業公司是怎麼辦到的？其實，這看似另類的策略，一點也不特別，只是了解到這樣的事實：一味要求全然奉獻時間與精力，只會讓員工過勞，進而對工作失去參與感，更遑論全心投入。
印度科技服務業巨擘HCL公司進行轉型大業，擔任執行長的文尼．納雅，決定讓員工體認眼前的危機，率先施行「員工第一」這種獨特的企業文化，來引爆大家的熱情，進而隨他起舞。
不論你任職的公司高層承不承認，他們其實很想知道，你究竟是不是高潛力人才。畢竟，能獲得高層的青睞，才能躋身「重點培養名單」，也才能在職場上，有更上層樓的發展。本文的目的，就是要教你如何讓他們回答「是」。
你或許是所屬行業的明星級人才，看來充滿幹勁，而且成績斐然。但你其實工作很辛苦，而且開始懷疑自己「為何拚命」，甚至隱約影響到你的績效了。因此，你若未能離開現職，就必須重新設計你的工作，驅動你再創生涯高峰。
你必須展現對球員的信心，並以身作則來領導。你要求球員作好心理與體能上的準備，所以你自己也必須作好準備。
執行長如果把安裝企業資源規畫系統的責任，全權交由資訊部門，是非常危險的。管理階層應該協調技術要務和業務要務，謹慎地控制企業系統的發展，否則很快就會反被系統控制。畢竟只要一不小心，資訊整合的美夢就會變成噩夢。
你的公司能有足夠的紀律，專注在自己專長的事務上嗎？這看似簡單的原則，其實很難做到，身處在變化多端的市場，大多數企業會忙著追求熱門的「藍海」，卻沒想到自己並不擅長，結果在這成功機率不高的競爭中敗下陣來。
在許多公司裡，員工會形成一些團體，彼此分享知識，並解決共同的問題。這些非正式的組織，其實正是一種「實務社群」，而且成效極佳，只要主管懂得善用它們，就可望發展成為力量強大的管理工具，讓營運更上層樓。
在全球化的大浪潮下，中國成為多國籍企業兵家必爭之地，外派到中國，也幾乎成了高階主管必經的歷練。但，失敗率很高，許多頂尖人才甚至就此折損。因此，本文為在中國管理多國籍公司的執行長，提供了一套實用的指南。
汽車業既有廠商在未來數十年內，只要能克服「複雜度」這道難關，就能夠擊敗新來的挑戰者。
企業與其自行購置伺服器，或是根據本身最大可能的需求，來租用資訊處理與儲存能力，何不改變做法，依據使用量與使用時間來付費？這就是雲端運算的基本概念，在很多方面都頗具吸引力，至少有助於控制成本、節約能源。
當沉默不語的員工，遇上渾然不覺的主管，就會埋沒建設性的批評。更重要的是，組織沉默會導致優質的構想遭到壓抑。本文針對此現象進行研究，發現促使員工保持沉默最常見的原因，是覺得多言無益，不想白費工夫。
創業投資（venture capital）基金與私募股權（private equity）基金的投資者，總是在找尋「徵兆」，也就是足以顯示目標公司大有可為的線索。
近年來的經濟衰退，是否導致女性選擇比男性更迂迴的職場生涯路線？目前看來影響並不大。我們比較2004到2009年的調查，驚訝地發現結果非常相近。
第一次嘗試時未能贏得禮品卡的受試者中，有78%（將近4/5）的人在終於贏得禮品卡後，決定要把它換掉。
一般人很容易就將微網誌推特（Twitter），視為大家可以隨時閒聊的地方，但聰明的行銷人員，會將它視為幾乎可即時挖掘免費消費者資料的泉源。
大家對執行長的薪酬應該根據什麼標準來發放，大致已有共識，例如，外界多半同意，執行長的薪酬若是根據五年期間的股票投資報酬來決定，執行長應該就不致作出可能會導致經濟大蕭條的鹵莽決策。但我猜想，就算能建立一套著重在股東長期價值的薪酬制度，也只能解決部分問題。
