企業大張旗鼓地投入數位轉型，卻忽略了要取得最佳成果，可能只需要調整，而不是再造。 的確，數位轉型應該追求哪些機會、哪些計畫又應該優先，都讓人難以捉摸。難怪許多主管都以為，數位轉型就是破壞式的，包括龐大的技術新投資、從實體徹底轉向虛擬通路，以及收購科技新創公司。 不過，任教於歐洲工商管理學院的兩位作者研究顯示，有許多企業運用漸進的方式，無論是核心價值主張和供應鏈都維持不變，數位進展也一樣順利。

面對勢在必行的數位轉型，資策會產業情報研究所所長詹文男認為，可先從閱讀《哈佛商業評論》五篇相關文章開始。

領導人必須宣導犯罪會傷害組織的所有成員、公平懲罰犯罪者、雇用有誠信的主管、制定能減少非法或不道德行為發生的決策流程，並提高透明度。

領導人都知道，公司與事業單位需要策略，但少有人知道，資訊科技、人資、研發、財務等職能部門也需要策略。如果職能部門沒有策略，可能會拖累公司績效。因此，本文規畫一種策略制定架構，可強化部門能力，提升公司競爭力。

漫威重新定義系列電影。在創造新電影時，會保持連貫性，讓人認得那是整體家族的一部分。本文分析338項訪問、140篇影評，得出漫威成功的四個原則：選擇有經驗的新手、利用一個穩定核心、挑戰既有模式、培養顧客好奇心。

成熟的公司如何尋求創新與紀律兩者的平衡？本文研究PARC與戈爾這兩家公司，它們都有三種不同類型的領導人。這樣特別的體制，讓公司得以進行驚人的自我管理。而促進自我管理的機制，也平衡了自由與控制。

稍具規模的組織，無論控管措施多嚴密，都會出現失當行為，而且多半不會在內部遭到舉報。本文幫助公司挖掘不當行為的原因，並制定相關策略。

從硬體轉往軟體、從標準化產品轉往個性化用戶體驗、再從資訊流轉化為金流。蘋果與微軟這兩家巨頭的成長之路，正反映了企業經營從產品主導邏輯，朝向服務和顧客主導邏輯演進的現象。

為養成新創獨角獸，台大創意創業中心由主任李吉仁和執行長曾正忠領軍，推動「企業垂直加速器」，獲得友達光電、玉山銀行、遠傳電信、富盈數據、東方線上、雜學校及添翼文創等七家企業贊助，推動這項全新的模式。

玉山提出以「跨界整合、開放創新，打造Fintech生態圈」為主題，並鎖定場景金融、普惠金融和智慧金融的三個面向，希望找到志同道合的新創伙伴共襄盛舉。

作者是協助職場父母的企業主管教練，她認為職場父母有五種核心挑戰，並建議五種減輕這些挑戰的策略：排練、審核承諾並規畫行事曆、建構職場父母訊息的框架、從正面角度看待失落、重新審視和重塑專業身分識別和品牌。

她是公司的執行長，成立一個「破壞性計畫」的部門，專門投資新產品開發。而且，她都運用「周邊設備」這個公司最賺錢事業部的資金，來挹注新創事業。現在，周邊設備事業部總裁提出異議，他認為這麼做，會危及公司的未來。