在大眾商品化的市場裡，如果光賣產品，如何留住忠實的主顧？因此，每家公司都會說，自己針對顧客需求提供了解決方案。但真的如此嗎？事實上，除非在組織、獎勵制度與伙伴關係上進行變革，否則是不可能了解顧客真正需求的。

要讓顧客不致拂袖而去，甚至成為常客、老主顧，就必須讓顧客在與公司打交道的過程中，體驗「感覺良好」。 換句話說，唯有全盤掌握顧客經驗的公司，才能採取真正有效的方法，不僅改善顧客關係，也讓公司業績蒸蒸日上。

每隔一段時間，就會有一位才華洋溢的員工走進Covad網路服務公司執行長諾林（Bob Knowling）的辦公室。這位員工坐下後露出微笑，諾林也笑臉相迎。氣氛不算緊張，也不火爆，因為彼此心裡都有數：這位員工想離職。他覺得做得沒勁，想換個新挑戰；或只是想休息，多陪陪孩子。其實這些都算不上是新鮮的辭職理由，新奇的是這種理由近來出現的頻率。

對服務業這一行而言，顧客「干擾」營運的狀況層出不窮。 業者搞定這類挑戰之後，獲利空間卻大幅壓縮。 如果想以合理成本提供品質穩定的服務，公司就必須學會如何處理這種干擾問題。

義大利機車製造商杜卡提（Ducati）讓消費者參與行銷相關的層面，包括溝通傳播到產品設計。俄羅斯相機製造商LOMO公司邀請顧客加入全球性的「LOMO愛用者社群」，提供照片給一個全球性影像資料庫，這些攝影作品相互競爭，並且參與角逐公司舉辦的攝影比賽。電子海灣公司（eBay）則早就以社群概念經營事業而聞名；他們提供數十種網路空間，讓會員使用討論站、俱樂部以及聊天室等服務。

行銷「傳教士」希奧多．李維特於今年過世，享年81歲。在他數十年的著述過程中，不斷敦促企業高階主管把顧客放到一切作為的中心，把行銷當做策略的核心。 以下特別摘錄他發表在《哈佛商業評論》英文版的六篇文章，反映他畢生窮究的一些真知灼見。

為了加強與顧客互動，葛倫米迪公司大手筆投資在前端促銷業務上； 但如此一來，就擠壓到產品創新，投入的資源跟著大幅縮減。 而從長遠來看，產品必須不斷創新，才能留住顧客，進而創造愈來愈多忠實的老主顧。 行銷力和產品力之間，究竟能不能找到一個平衡點？

1990年代初期印度對外開放市場時，許多多國籍企業估計中產階級消費者約有兩億人之多，便競相爭取他們的青睞。結果外國公司卻發現：印度人的收入低、社會與政治環境保守，而且抗拒變革。原來印度的消費者 既難了解，又難征服。