卓越的領導人，會以管理高層的身分，維持創新和核心產品之間的競爭關係，而不是交由中階主管來處理。也就是說，執行長要負起責任，親自拿捏兩大類事業的輕重，並作成決策。因此，本文提出三項原則，助你邁向成功。
2000年，寶僑的創新只有15％符合營收與獲利目標。它為此成立「新成長工廠」，讓創新系統化。十年後，符合營收與獲利目標的比率已是50％，等於成長為三倍多。因此，本文以寶僑系統化創新的經驗，歸納值得參考的六堂課。
企業要挑選哪些創新構想去執行，通常是靠猜測。但若以新方式運用現有的管理工具，就能從兩個關鍵層面評估你的創新潛力：這個構想承受得了市場競爭對手帶來的壓力嗎？它為顧客帶來的經濟價值勝過其他構想嗎？以下，是這個管理工具發揮作用的方式。
對主管機關來說，要完成這項複雜的太空站方案，必須精準地控管進度與預算。然而，對承包商來說，快速開發意味著沒有足夠的時間，因而很難掌控產品的品質。換句話說，如果只顧著催促他們的速度，最後可能會導致失敗。
寶僑（P&G）前執行長賴夫利（A. G. Lafley）接受專訪，暢談他從公司困境中學會的教訓。他表示，出錯和失敗都在所難免，但必須記取教訓、確實檢討，才能持續進步。這位傑出的執行長主張，要把失敗經驗當成管理工具，加以研究，作為日後精進的參考。
金融危機看似已緩解，實際上還問題重重，最嚴重的，就是經營的短線思維依然盛行。身處在這個時代，企業領導人可主動改革資本主義，或是坐待政府全面控管。本文作者，也是麥肯錫全球董事總經理，呼籲商界必須積極推動改革。
測試顧客對公司改變做法的反應，能讓企業獲益良多。因此，經理人必須精通科學家和醫療研究者的技術， 才能推動獲利成長，並尋求未來的機會。此外，公司更要營造實驗文化。本文提出具體做法，教你執行聰明的商業實驗。
有些公司會組成一個獨立團隊，來負責重要的創新計畫，但這個團隊與其他部門的關係往往很緊繃，甚至會阻礙公司成長。如果要避免這種事發生，不只要終止雙方較勁的態勢，更要建立兩個團隊的合作關係，才能充分發揮公司的成長潛能。
