創新，不能只顧原創性，而不管有沒有市場性。只要把顧客必須做好工作的每個步驟一一展開，就能從中發掘創新的大好機會，順勢推出突破性的產品和服務。
本個案主要在探討我國工業用電腦廠商--研華科技公司內部創新事業的歷程。發展新事業是一家公司之所以能夠不斷成長很重要的根源。然而，要如何透過組織內部來發展新的事業，尤其是那些充滿未知與不確定的新領域，對我國大多數的企業來說，應該都是疑問多於解答。個案公司過去的核心產品為工業用電腦，從1999年起因客戶的引導而有機會進入醫療用電腦產業的大門。本個案即在探討該公司從工業用電腦擴充至醫療用電腦新事業的歷程與挑戰。
劍湖山世界正面臨一個新挑戰：面對已經逐漸飽和的台灣休閒業市場，他們應該要繼續投資在新飯店和相關設施上嗎? 或者是要採許相對比較穩健的經營方式，也就是不投資呢？
馬亨達集團（M&M）是印度歷史悠久的家族企業， 身為家族的第三代後裔，阿南德．馬亨達擔任執行長這十幾年來， 逐漸以非傳統的方式，把馬亨達集團從原本限於國內市場的全國大企業，變成跨越國家和地域的全球企業。
習於線性思考的台灣，如何開闢創新發展之路？ 官政能認為，只要勇於改變路線、適度冒險，就能實踐設計化思考，開啟不一樣的發展。 不過，他也認為，企業必須先站穩腳步，才不會顧此失彼，讓創新干擾了正常的運作。
大家都知道，愛迪生是發明家；大家不知道的是，他也是「設計師」，他會預想人們會如何使用產品，再據以完成能為市場所用的發明。像設計師一樣思考，不只能改變開發產品、服務與流程的做法，甚至能改變構思策略的方式。
公司不只是處理數據資料這些「硬」知識的機器，也可以用「軟」工具轉化內隱知識，成為公司的解決方案。
日本公司最擅長此道，本田、佳能、NEC等，就善用員工內隱的主觀想法，讓公司不斷創新，進而永續經營。
Google是網路公司，卻不會只懂創新不懂營利；它的技術很強，但更強的是能與策略相融合。可以說Google每個部分都有作用，每個部分都缺一不可；而每一次失敗，都醞釀下一次的成功，每一次成功後，都要求百尺竿頭，更進一步。
