過去十年來，許多企業對於顧客關係管理已經很熟練了。他們收集並篩選顧客的喜好與行為，資料堆積如山，將買主劃分得更細，產品、服務與行銷手法也更精緻。但是他們見樹不見林，很少有企業會仔細觀察更完整的情境，到底顧客是如何選擇、購買與使用產品和服務。

以前的企業競爭很像是傳統的劇院：舞台上，演員的角色定位很明確，顧客花錢買票進場，然後坐在位子上靜靜地觀賞。在商場上，企業、配銷商、與供應商都很了解自己在企業關係中的角色，也各安其位。現在這種情況已經改變了，企業的競爭似乎比較像是一九六○與一九七○年代的實驗劇場，每個人以及任何人都可參與演出。

事實上，所有的經理人員都已敏銳地注意到，今日要逐一地在市場中贏得勝利，其關鍵便在於讓本身所提供的產品或服務，能符合每位顧客的特定需求，而又能同時保持低廉的成本與價格。在追求這些目標之時，供應商必須建立起彈性的製造體系、創造出可用於組合成各式成品的模組化組件，並設計出可讓同一家族系列產品所共同使用的平台。但令人驚訝的是，大部分的製造商，都僅把重心置於產品本身；而幾乎忽略了另一項可使公司的提供品與他人產生差異化、並對成本與利潤具有重大影響的要素：服務。

做生意就像參與一場高風險的賽局。人們以何種語言描述所參與的特定賽局，將反映出當事人對待該賽局的態度。例如人們常借用戰爭與運動場上的術語描述商場行為。其中某些術語嚴重誤導人們對商場競爭的想法。然而和戰爭及運動場上的比賽不同的是，做生意無關輸贏，也無關參與賽局的技巧。一家公司不必非打敗其他公司才能獲致驚人的成功。

一九九四年十一月，憤怒的消費者向英特爾要求更換他們所購買的奔騰微處理器（Pentium oprocessors），因為該產品據說有數學運算上的瑕疵。該公司的最初反應是請消費者出示他們產品上有問題的地方，唯有如此才能更換。英特爾宣稱，這個在九十億次的隨機運算中才可能發生一次的瑕疵，不太可能會影響到大部份的使用者，然而，消費者已經開始喪失對該產品的信心。該公司在強烈的抗議聲中頑固地堅持立場達一個多月。之後，奔騰微處理器的主要購買者IBM 決定暫時停止裝有奔騰微處理器的電腦出貨。最後，在市場危機即將爆發之際，英特爾才提出全面保證退貨的政策。

當卡洛琳‧波多（Caroline Portal）離開辦公室時，已經是晚上十一點了，她幾乎已精疲力盡。今天被一個接著一個的會議所填滿，現在她什麼都不想作，只想趕快爬上床睡個好覺。但她還不能回家，她在回家之前必須先到當地一家二十四小時營業的超市逗留一下。這家超市佔地十分廣大，一共有十八個走道，販售的商品包括食物、藥品、文具、書籍，甚至還有小家電。在明亮的燈光下瞥了一眼，卡洛琳走向陳列健康美容用品的走道，並駐足凝視萊伊洗髮精（La Shampoo）在貨架頂端的陳列狀況。在萊伊洗髮精旁邊，陳列的是萊伊潤絲精。

在過去的十年中，每種類別的消費品與消費性服務，都呈現了蓬勃的發展；而且這種風起雲湧的態勢，似乎尚未有稍緩的跡象。大部分的公司都全力地追求產品擴張策略（product expansion strategy），特別是產品線的延伸。但如同約翰‧奎爾區（John Quelch）與大衛‧肯尼（David Kenny）在〈擴張利潤，而非產品線〉一文中（詳見一九九四年九／十月號的《哈佛商業評論》，亦即本書第五章）所主張的一樣，有愈來愈多的證據顯示，這種野心勃勃的戰術可能具有危險性。

品牌權益有很大的部分，是建立在形象與所感受到的價值之中，而垂直延伸很容易造成這些特質的扭曲。但值得一提的是，有許多品牌採取垂直延伸的作法，最後仍大獲成功。當你需要實行垂直延伸作法時，如何充分發揮原品牌的優勢，並同時保護原品牌，將是你最大的挑戰。