在一般的認知中，營利機構才需要策略，如此才能賺更多錢，讓企業持續成長，但若是做好事，就不必在意效能問題。其實，為了強化對社會的影響力，慈善基金也必須精確訂定目標、以務實做法達成目標，並有系統地持續改進。

我們都知道，21世紀是全球化時代，但其實，19世紀下半葉的美國，全球化效應就處處可見：新舊勢力拉鋸、金融監理問題、人才流動、區域衝突⋯⋯。1860年林肯當選美國總統，必須在內戰的擾攘動盪中，為美國經濟奠定百年基業。這篇原刊於《哈佛商業評論》英文版2003年8月號的文章，呈現當年林肯治下的美國經驗，很值得現代新興國家參考。不僅如此，目前全球面臨的經濟衰退和政策挑戰，竟也與150年前的美國有許多相似之處，本文不僅值得新興國家參考，所謂的已開發國家，也應該藉此重新省思本身的經濟與金融體制。更重要的是，我們能從其中獲得什麼行動上的啟示？

公司發放獎金的目的之一，是讓受獎員工高興。但我們的研究顯示，員工如何花用那筆獎金，才是影響他們快樂程度的關鍵。我們發現，人們花錢買新衣服、電視機、iPod音樂播放器等東西時，並不會真的覺得更快樂。但他們若是把意外得到的獎金分送一部分給別人，即使只是很小的一部分，自己往往會更快樂。

社會上少數已經受到照顧的人，卻獲得太多關注，太多人爭相為他們提供大同小異的服務。 換句話說，社會服務績效不彰的癥結，不在於沒有足夠的解決方案，而在於資源的運用不當。 因此，現在是展開根本改革的時候了。

一九八○年代中期，波士頓曾針對學齡兒童發起幾個重要的反毒品運動。主辦單位聘請了一流的廣告人才，精心設計了公益廣告，在媒體上大量曝光。廣告簡明有力，深具教育性。然而一九八七年的調查顯示，雖然很多民眾都記得有過這些活動，卻大半皆不見成效，這些活動也未能勸服目標對象改變行為。到底問題出在哪裡？這些打前鋒的經理人員，是否有需要檢討之處？他們是否一開始就應擬訂更有效的策略？

一九九七年八月，美國醫學協會（American Medical Association）在抗拒商業化的聲浪下，取消了與日光公司（Sunbeam Corporation）的一紙專屬合約。日光公司是一家生產體溫計、血壓計等健康產品的製造商，原已與美國醫學協會約定，在它某些產品的包裝上，印上該協會的核准章，包裝內並放入由該協會提供的健康資訊小冊。日光公司則從這些經過該協會背書的產品銷售額中，撥出一定比例的權利金給美國醫學協會。

「企業社會責任」乍聽似乎與公司成長無關，甚至是衝突的。其實不然，公司可將社會責任融合在策略中，讓公司和社會彼此相依，而非互相摩擦，如此創造出來的成果將讓雙方互蒙其利，這是目前一般企業社會責任計畫望塵莫及的。

在天然災害或其他災難發生後，企業能夠出錢出力，熱心參與救災，固然是一件好事。 但是企業如果能在災難發生之前，就和救援組織合作，共同擬定準備計畫，會是比事後慈善捐贈更好的做法。