若要成功推動數位轉型，必須花費精力匯集與協調很多行動，而這些行動範圍之廣，遠超過大多數領導人的想像。

人們愈來愈看重工作與生活的平衡。研究報告顯示，如果能設計自己的工作，員工對工作會比較有掌控感，並更清楚職涯的方向。這會刺激員工的潛力與生產力，為公司帶來長遠的效益。「工作塑造」可以協助員工發現自己的優勢，並量身打造自己的工作模式。企業也應當對這種做法表示尊重與信賴，摒棄員工必須朝九晚五的傳統概念，接受更彈性的工作模式。

他旗下一位負責重大專案的經理，突然轉投競爭公司懷抱。他擔心開高價慰留，會引發其他員工要求改善薪資，但這位經理是該領域內少有的人才，不管內部拔擢或外部引進，都不容易找到能力相當的人接替。他該如何決定？

於全球各地都有分公司在運作的聯發科，面對新冠肺炎帶來的挑戰，在確保全體同仁身心健康的前提之下，活用四個階段的人事策略，讓各地分公司依舊能順利運轉，成功度過危機。

為了在疫情之後，能讓公司發展更上一層，如今正是著手規畫嶄新人事策略的關鍵時刻。本文從四個關鍵層面著眼，指引領導人值此多變之秋，能以清晰明確並積極的態度，做出正確的決策，帶領企業在復甦中走向繁榮。

家族企業為外人提供的薪酬通常較低、晉升與發展技能的機會也較少，也有差別對待家族與非家族成員的政策和文化。由於這些原因，家族企業經常面臨人力資本不足的困境。因此，家族企業應該轉而宣揚他們關懷、信任與忠誠的文化，以獲得高品質人才。透過凸顯強項，而非試圖減少弱點，家族企業就能吸引才華洋溢的員工。

擔心具備新興技能的人才不足，公司的應對方式是投入人才爭奪戰，也就是花大錢購買或私下搶人才，而不是從內部培育人才。許多公司寧可花數十億美元挖角，卻不願投資訓練他們現有的員工，每位員工的訓練支出，仍只占雇用成本的一小部分。這麼做不僅會傷害勞動市場，還會傷害組織。可以說，投資員工才是對公司有利的做法。

簡短的答案：或許如此。反對將姻親引進自家企業的政策，可能是最好的，因為它設定明確的規則與期望。然而，缺乏彈性的法律規定，也會把血親趕走。其實，關於家族企業是否應該接納姻親，沒有一個一體適用的準則。但重要的是，應該清楚區分家族企業的姻親所有權與姻親受聘權，因為這些角色有非常不同的責任與職權。