帶人要帶心，這是自古以來領導人希望達到的境界。然而，追隨者的目的、企圖心各異，要每個人口服心服，還要激發他們達到高績效，談何容易？要做到此，領導人首先要做的，就是放下自己，了解追隨者。本期雜誌的一系列文章，讓領導人從了解追隨者開始，做到帶人帶心。

身為領導人，如何帶領公司扭轉頹勢？第一步，就是恢復員工的信心。為確保這種心理上的反敗為勝，必須推動四項重要的措施：力促對話以代替祕密、創造尊重以代替譴責、鼓勵合作以代替保護地盤、激發創意以克服無助感。

領導人是否應該公開道歉？在過去的十年裡，美國甚至發展出道歉文化。但領導人公開道歉的風險很高。成功的道歉可把敵意化為個人或組織的勝利，而道歉程度不夠、時間太遲，或算計意味太明顯，都可能損及個人與組織。

移情作用一方面能促成人們追隨，形成領導人力量的泉源；但另一方面也會摧毀客觀性，對領導人造成威脅。因此，執行長應協助團隊成員認識彼此的本來面貌。執行長在這方面的能力如何，可能會決定公司的前途。

情緒智慧從哪裡來？領導人如何學會使用它？本文邀請18位專家，探索情緒智慧的特質，其中有些共同主軸：自覺地、誠懇地磨練技能，十分重要；自我意識是一把雙面刃；任由任何一種情緒智慧技能居於主導地位，相當危險。

少有人能像葛根一樣，進入美國總統的橢圓形辦公室，近距離觀察裡面的情形。葛根曾擔任尼克森（Nixon）、福特（Jerry Ford）、雷根（Reagan）和柯林頓（Clinton）總統的顧問，在這些領導人琢磨和傳達各種訊息時，扮演關鍵的角色。他的暢銷書《美國總統的七門課》（Eyewitness to Power），提到每位白宮領導人擁有的領袖天賦與不足之處，以及優秀的領導人如何帶領追隨者。葛根是哈佛大學甘迺迪政府學院（Harvard's Kennedy School of Government）的公共行政教授。本刊英文版賈迪納．摩斯（Gardiner Morse）透過電郵採訪葛根，探討在領導人激勵人心的能力當中，信任、公開透明和表演能力所扮演的角色。

311大地震後，福島第二核電廠的四座反應爐中，有三座缺乏足夠電力，無法進入冷停機狀態。核電廠負責人增田直宏與他的團隊，始終處變不驚地處理各種意外，最終免於步上北方第一核電廠的後塵，沒有發生爆炸或爐心熔毀。

商業模式創新的成功祕訣，在於誰在何時做了什麼決定，以及為什麼。本文提出一套架構，把創新化為可靠又可改進的準則。公司運用這種架構，把創新流程變得更系統化、更開放，使商業模式的改造，變成持續、完整的流程。

當企業改變商業模式，高階主管團隊最好也跟著改變彼此的互動模式。靈活應變的企業裡，高階經理人會在各個事業單位與部門之間，建立相互依賴的關係，激勵相互扶持，並謹慎處理這些關係，以促進協同合作。

儘管已經見識過規模史無前例的謊言詐欺、貪得無厭與徹底無能，世人還是沒有學到教訓，仍然過度信任他人。

民選總統普遍面臨著如何增加「說服力」的挑戰；然而，總統說服力不足，並不像是很多人想像的，只是溝通技巧的問題，而有更深的戰略挑戰。談判與溝通專家劉必榮教授針對本期〈總統的說服領導力〉一文，提出他的看法。

中國經濟量變質變，高階工商管理碩士教育同樣也逐漸展現了與過去不同的面貌。一方面，成長趨緩帶來企業轉型壓力；另一方面，國際知名學府積極拓展，即使是被稱為狀元學府的北京大學也感受到競爭壓力。然而，兩岸公立高等學府都有來自於政府的管制，在此情況下，北京大學光華管理學院如何因應競爭？光華管理學院副院長、EMBA 主任張志學接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪，與讀者分享他對中國管理教育全球化挑戰的看法。

一個決定在非洲創業的年輕人，選擇創業地點時，無法決定應回到他成長的家鄉馬拉威，還是鎖定目前較大型的市場奈及利亞、南非等。而這個決定，也牽涉到是否要分散在好幾個國家建立事業規模，還是全心經營最大的市場？

多年來俄羅斯的經濟情況，是以現金支付為主；而當地的配送網絡，也相當地不穩定。奧佐公司在這樣特殊的環境之下，想要推動自家電子商務的成長，必須建立專用的配送系統、新的物流和顧客服務模式，以及一支高度投入的團隊。

美國公司執行長的薪酬極為優渥，美國勞工聯合會─產業工會聯合會（AFL-CIO）最近的一項分析發現，平均而言，標準普爾五百指數（S&P 500）的公司最高主管薪酬，是生產線和非主管級員工薪酬的331倍。不論這是否公平，也不管有人認為執行長拿的錢還不夠多，我們都應該了解，情況是如何發展到現在這個地步的。

國際知名的策略專家麥可˙波特(Michael E. Porter)，以及達頓商學院副教授暨創新領域專家伊莉莎白˙泰絲柏格(Elizabeth Olmsted Teisberg)認為，目前的醫療照護體系，都在錯誤的層次上彼此競爭，例如，健康計畫、醫療網路，以及醫院，但真正具有競爭力之處，應是醫師診斷、治療，以及預防疾病。在現有的醫療體系中，大家追逐的，是議價能力及轉移成本的零和競爭，而非為病人創造價值。由於波特和泰絲柏格合著的《醫療革命》一書，勾畫出一個突破性的架構，為醫療體系重新定義競爭力，對醫院、醫生、健康計畫、雇主與政策制定者提出具體建議，促使醫療保健邁向正和競爭，讓體系中的所有人都能受益。以下為和信治癌中心醫院院長黃達夫協同另兩位專家，為本書所寫的導讀，以及本書精彩內容摘要。