亞馬遜的全食收購案，推翻了傳統零售業者的三項假設：一、它們增加數位能力的速度，快過亞馬遜展店的速度；二、亞馬遜的競爭空間仍然受限；三、它們能慢慢過渡到數位世界，同時撤守到亞馬遜極難攻擊、獲利最豐厚的商店和產品類別。

隨著數位通路時代來臨，銷售部門領導人必須改變薪酬計畫，讓它看起來更像是主管獎金計畫，目的是為了鼓勵大家合作，讓公司和顧客在長期更具競爭力，且持續蓬勃發展。本文建議六種做法，能引導銷售人員、塑造銷售文化。

好讓銷售代表快速調整行為。

分析顯示，許多銷售人員有「隱藏薪水」。

為了改善企業創新績效低落的問題，我們對待創新的方式，必須不同於一般營運作業。領導人可以做這四件事：不要被損益困住；聚焦在問題，而不是構想；決定解決方案之前，對問題進行分類；為少數人創新，而不是為了多數人。

領導人要聚焦的四件事。

這些傑出的領導人提供個人化指導，幫助員工一飛沖天。他們傳授的課程主要分成三大類：專業知識、技術知識和技能，以及人生體悟。而他們傳承經驗的方式包括：進行客製化指導、詢問相關問題以深化學習、以身作則。

技術日新月異，產品往往迅速走紅又火速過時，在宛如大爆炸型的破壞式創新之後，該如何生存下來，甚至再次成功？本文提出四大行動：在成功產品退燒前先放棄、打造平台而不是產品、把產品轉變成服務；投資或收購破壞者。

企業要成長，這樣的轉變是必要的：執行長應該像創辦人那樣思考，而不能只以經理人的格局思考。而要達成這樣的改變，本文提出應採取的五種行動：改變心態、不尋求共識、接受建設性失敗、利用新指標、發展組合式策略。

企業能量身打造廣告鎖定個別消費者。但如果令人覺得受到侵犯，就可能激起反彈。因此，行銷人員必須明智地運用資料，聚焦在提升信任與透明度上，如此一來，消費者接受廣告的可能性會大為增加，與公司及產品互動的興趣也會提高。

關於如何招募人才、留住人才，你的做法可能全都錯了。本文提出以下的建議：深入探究人的內在與履歷表、讓經理人參與整個聘雇流程、確定招募人員深入了解公司業務、抱持隨時都在雇用的心態、擬出適當的薪酬方案。

1991年，無印良品在倫敦與香港開設獨立商店，從那時發展至今，目前日本有418家店，在其他27個國家有403家店。無印良品全球化步伐謹慎，只有某國家或地區現有商店經營獲利後，才會開設新店，同時，也會倚重當地經理人的判斷。

要靠創新延續企業第二成長曲線，中小企業面臨許多全球化大型企業沒有的限制與挑戰。台灣大學管理學院院長暨工商管理學系教授郭瑞祥接受本刊專訪，為在地企業解讀本期焦點企畫「讓公司再度輝煌」，並提出創新策略建議。以下為採訪內容摘要：

現任TVBS董事長張孝威個性直率，多次職涯轉換，初衷都不是為錢、也不是為權，而是那股喜歡把事情由無變成有的成就感。對於領導、職涯轉換與人生困境，他如何看待？以下是本刊轉載《遠見》專訪的精彩分享：

2012年，林奕彰接任eBay大中華區首席執行官（執行長）。他不僅是eBay 在中國兩場關鍵戰役重要的參與者與舵手，也是跨境電子商務趨勢變化的見證者。今年1月4日，他接受本刊專訪，分享他對市場變化的看法。以下為採訪內容摘要：

提佛頓媒體已經投入大量時間和金錢，實施高階主管培訓計畫，並推動接班流程。但取得的成果，與花費的成本完全不成比例。甚至，納入接班梯隊的準接班人，都一一離開公司。董事會的接班計畫，究竟出了什麼問題？