你可以把公司員工高齡化的現象視為危機，也可以把它看成轉機。因此，企業應採取改變文化、創造機會、推動成長的行動。這麼做，公司不只改善年長員工的生活，也能改善所有年齡員工的生活，以及未來幾個世代勞工的前景。

一個全新消費市場誕生：年長者市場。畢竟，六十歲以上的長者，在全球掌握多數財富。他們的需求將迅速成長，企業必須現在就開始因應。而儘管市場需求明確，但做法必須細緻，例如，推廣時必須不帶汙名、擺脫刻板印象。

為保持年長員工的投入程度跟生產力，公司需要培養他們技能的新方法。其實，不只年長員工，目前的工作職場迅速改變，職涯也愈來愈面臨科技發展及全球化帶來的破壞。要讓工作更有彈性，有效的再訓練課程必然不可或缺。

任職多年的年長員工，由於夠資深，一定會有許多珍貴的技能、人脈關係，以及他累積了好幾年的機構知識。因此，別讓他沒有進行任何傳承，就此退休離職。如果企業不能意識到這點，同時作出積極的動作，將會面臨很高的風險。

既然企業必須定期重整，那麼不管是激進的「結構重整」，或是漸進的「架構調整」，只要設計出最適合組織的重整方式就對了。為此，本文提出四個準則：依所處環境選用重整流程、以正確的步調改變、發揮強項、確定也需要變革的其他系統。

尋求突破的許多公司，因為認知偏誤而陷入現狀，不可自拔，並阻礙它們看到機會。但有四個戰術能協助企業克服偏誤，並以更有創意的方式思考。這四個戰術包括科幻小說和其他非傳統工具，可激發想像力，帶來突破性成長。

所謂的「影響力投資」，就是把資金挹注到不僅可以創造獲利，也可望創造社會和環境效益的企業，為投資人提供一種「行善致富」的方式。因此，本文介紹一種以證據為基礎、包括六個步驟的方法，用來評估社會及環境報酬。

為公司打造強大的品牌識別，遠比為產品打造品牌困難。強大的企業品牌識別能提高產品地位，有助於招募人才，而且能提升公司聲譽。「企業品牌識別矩陣」這個工具，能助公司釐清企業品牌與子品牌的關係、改善整體品牌形象、評估收購的目標等。

在前任執行長暨老友高德伯突然在47歲去世後，勞瑞接掌了SurveyMonkey。他的員工仍在處理他們的悲傷、恐懼和焦慮感受。勞瑞一邊繼續提供員工情緒支持，一邊開始界定公司文化。最後，勞瑞和團隊開始鼓勵和獎勵整個組織的好奇心。

去年底，九合一選舉剛落幕，民眾真能選出優質公僕嗎？

領導人在工作要求上，保持有原則性的彈性；在與部屬相處上，保持有距離的親密。能展現這樣矛盾行為的領導人，部屬有較好的工作績效、較多的適應性行為，並能主動助人。

中華電信這家國內電信產業的龍頭，是歷史悠久的企業，資歷長達三、四十年的員工人數眾多，當這些同仁面臨退休之際，公司該如何因應，減少人力斷層的衝擊？

在未來幾十年裡，有許多股力量會左右人類經濟、社會的發展，但如果說哪一項單一因素影響最巨，那就是全球人口高齡化。企業該如何成功團結年長及年輕的員工，並適時掌握這一波商機？

吸引、激勵、留住數位產品人才的能力，已經逐漸成為攸關組織成敗的任務。大多數組織只是把敏捷法當成儀式來實施，結果當然不會變得更好。唯有回歸「動機」和「順應力績效」的基本要素，才能建立一個真正敏捷的組織。

領導人總是給自己的會議高度評價，而且比與會者高得多。一旦認定自己的會議開得很好，就較不會尋求回饋意見與改善機會。結果，與會者持續感到挫折，讓他們不滿以致不願投入。本文協助經理人學會診斷自己的會議問題。

這家公司財務長和銷售主管之間的摩擦已有一段時間，甚至造成各自領導的團隊彼此不對盤。目前雖然看起來對公司營收沒有影響，但長期放任雙方關係惡化，難保不會影響營運。看到問題所在的執行長，開始頭痛該如何解決。

漢尼斯是Google母公司字母（Alphabet）董事長，曾擔任史丹福校長16年，對學術與產業的貢獻甚巨。他不只是圖靈獎得主，更有「矽谷教父」的讚譽。 新書《這一生，你想留下什麼？》中，漢尼斯將四十多年職涯的精髓，歸納出十項原則，作為數位世界下的處世指引。他鼓勵領導人，面對21世紀的挑戰，必須做比生命更長久的志業，思考如何善用有限的時間、精力、資源以及地位，發揮影響力，留下長遠的貢獻。以下是本書的精采書摘。

你不可能兩者兼顧。別再嘗試了。