大數據專案失敗的原因，常常在於主管無法在一開始就正確評估風險。本文提出一個包含數據、自主權、技術、問責等四大要素的D.A.T.A.架構，為你的大數據專案評分。畢竟，想預測大數據專案是否成功，判斷方式也應該要更加由數據驅動。

我們都認為，如果擁有一份重要的工作，就該全心投入，以求表現卓越，並為下個職位做好準備。其實，這種態度會阻礙你的職涯。尤其是領導人，更應該在正職之外，找到擴展知識、技能和人脈關係的方法。

根基穩固的既有公司花數十億美元試圖轉型，走向數位化，卻一敗塗地。 其實，對它們來說，循序漸進的轉型，比新創公司孤注一擲的方式更有效。 本文主張傳統企業應採用一種漸進式實驗法：發現驅動型規畫（DDP）。 這種方法先找出需要解決的問題，然後用數位科技來解決這些問題。 DDP有點像逆向工程。 一開始要先想像你想創造的產品，接著找出你需要改變什麼，才能達到這個目標。

新冠肺炎已經顛覆了許多既有的商業模式，企業領導人不能只埋首於處理當下的危機，更應該放遠目光，察覺大環境的變化，為公司制定順應調整與轉型的藍圖。讓這份願景成為一顆北極星，引領你的企業向前邁進。

區塊鏈這種新興技術最有潛力的應用之一，就是供應鏈管理。區塊鏈這種為加密貨幣網路奠基的數位紀錄技術，可針對資訊流、存貨流和金流，建立完整、透明、防止變造的歷程紀錄，幫助供應鏈的伙伴解決部分挑戰。

為了在疫情之後，能讓公司發展更上一層，如今正是著手規畫嶄新人事策略的關鍵時刻。本文從四個關鍵層面著眼，指引領導人值此多變之秋，能以清晰明確並積極的態度，做出正確的決策，帶領企業在復甦中走向繁榮。

成為真正的賦權領導人，第一步怎麼做？ 信任，是領導人讓員工充分發揮潛能和力量的資本。要建立領導資本，應強化信任的三種核心驅動力：真誠、邏輯和同理心。本文說明領導人如何辨認在這三方面的弱點和長處，以及如何發展這三者，建立真正賦權的領導風格。

市場剛剛誕生時，競爭力量不斷變化，誰是顧客都還不清楚，傳統的策略根本沒有意義。此時你該如何在不斷變化的地形中航行？本文作者發現，最成功的人會採行「平行遊戲」方法，以學齡前兒童的方式，來探索和測試世界。

當全球都因新冠肺炎疫情的影響而陷入恐慌，員工、客戶與顧客，都需要一個能夠給予他們安心與方向的領導人。該是時候暫停一下，重新審視自己的企業目的。繼續沿用既有做法已不可能。現在正是重新評估的完美時機。

卡博特這家有百年歷史的乳品農場合作社，重視良好的治理、環境、社區、雇主和顧客，就像重視利潤一樣。一位行銷主管建議申請B型企業身分，來實現永續性的五個支柱。卡博特不僅第一次嘗試就通過，並繼續將得分推高。

於全球各地都有分公司在運作的聯發科，面對新冠肺炎帶來的挑戰，在確保全體同仁身心健康的前提之下，活用四個階段的人事策略，讓各地分公司依舊能順利運轉，成功度過危機。

數位轉型對於傳統產業來說，似乎是無從下手的難題。本期《哈佛商業評論》全球繁體中文版依據封面故事〈逆向數位轉型〉，邀請台灣專家分享如何數位轉型。

回顧特力集團的成長之路，可以看見總裁何湯雄摔過許多次跤。可貴的是，他總能將失敗化做成長的動力，愈挫愈勇，終至成為台灣居家產業的龍頭。

他旗下一位負責重大專案的經理，突然轉投競爭公司懷抱。他擔心開高價慰留，會引發其他員工要求改善薪資，但這位經理是該領域內少有的人才，不管內部拔擢或外部引進，都不容易找到能力相當的人接替。他該如何決定？

在投資界，沒有哪個傳奇大師比吉姆．西蒙斯（Jim Simons）更加神祕。他的前半生是頂尖數學家，不但曾幫助美國政府破解蘇聯密碼，還成功打造世界級的數學系。但40歲後，他轉戰投資界，開啟量化投資的風潮，成立的基金績效還遠遠勝過巴菲特、索羅斯等著名傳奇大師。他是如何達到這樣輝煌的成果？在《洞悉市場的人》中，作者古格里．佐克曼進行四百多場採訪，揭露西蒙斯傳奇的一生。