今天，大多數企業執行長在打造企業總部層級的策略時，往往未能對以下兩個重要問題提出解答︰公司應該擁有哪些事業，為什麼？哪些組織結構、管理方法、及經營哲學能使旗下事業有更優異的表現？

如果主管技巧純熟，對部屬抱持高度期待，部屬的自信會成長、能力會強化，生產力也會提升。此種主管就是「派格馬連」（Pygmalion）。

許多公司為了提升績效所做的努力對於營運和財務的影響，和祈雨舞對天氣的影響差不多。雖然有些公司經常不斷改善可以評量的績效，但在許多公司，經理人繼續繞著營火大跳他們的祈雨舞，只是在散發信心、消耗精力而已。

最令身陷危機的大公司氣惱的一項事實是：導致公司落入這步田地，只因為做了和當初「使他們壯大」相同的事。他們坦蕩蕩迎接麻煩的到來。對於希望大幅扭轉形勢的人來說，這種諷刺現象看起來似乎可以駕馭得住；但我從事策略諮詢這行已經十三年，一直到最近才開始領悟，組織如何機械式地抗拒新的事實──以及了解到，潛藏在這些機制底下的情緒有多麼強烈。也許我該以一則故事開頭。

柯達、IBM、美國運通、通用汽車這幾家公司，最近分別開革了他們的最高執行長。這些人統統是能力高強、紀錄輝煌的高階經理人。這些人每個都曾承諾要讓公司大翻轉，也都為了實現承諾而帶頭實施組織瘦身、層級縮減以及組織再造的計畫。事實上，他們所做的這些努力，多半都有助於降低成本、增加生產力、提高獲利力──至少能維持一段時間。然而，儘管活動熱烈進行，這些公司的競爭力卻每下愈況，最後終於讓董事會覺得不能不有所行動。

不論走進哪一家組織（我指的不是一塵不染的主管辦公室，而是工廠、設計工作室或業務部門），仔細觀察一下，您會發現，有一群人聚在某個角落，為某個後勤的問題而爭論不休，再看看另一個角落，另一名員工與地球另一端的顧客在網際網路上協商某個問題。不論將眼光移到何處，都會發現員工和產品來來往往，川流不息。這個景象可以讓您對公司的運作方式有快速的瞭解。

隨著企業嘗試改進組織並取得優勢，「持續改善計畫」如雨後春筍般在各地出現。有非常多形形色色的相關話題，有時似乎必須每月提出一個計畫才能趕上潮流。不幸的是，失敗的計畫遠多於成功的計畫，而且改善率持續偏低。原因何在？因為大多數公司沒有掌握到「要持續改善就必須努力學習」這個基本事實。

每個人都討厭失敗，失敗令人難堪，而且有失尊嚴。 但延伸到企業層面，失敗卻不全然是負面的，不僅有價值，甚至還是「創新」不可分割的一環。 但是要如何鼓勵正確的犯錯？