從一開始，康寧翰（Nick Cunningham）就反對併購寶盛貝克公司（Beauchamp, Becker & Company）。他服務的公司──美國金融服務界龍頭欣勒貢資融（Synergon Capital）──經常四處尋找一些可收購的對象。只不過，在這之前，該公司一向尋找一些在經營方面待轉型的公司，那些有一定市場地位，惟管理不善的小公司。而目前欣勒貢欲收購的對象寶盛貝克公司，為一擁有悠久歷史且備受業界尊敬的英國金融服務業者。寶盛貝克有極佳獲利率及一群高忠誠度的高所得客戶。這家公司顯然不符合欣勒貢過去慣常收購對象的條件。

三十年來，大多數企業均未從收購行動獲得什麼實質利益，儘管如此，企業主管仍然樂此不疲，年復一年，商場上完成數量更多、金額更大的交易案。最近有研究結果顯示，不論一九九○年代或一九七○年代，企業在收購方面的表現同樣差勁。

在一九九○年代，想要挑戰公司治理，最重要的工具不再是接管，而是政治；而且，一個充滿各種意見的市場，也將取代那些在八○年代主宰財務金融市場的狂熱活動。在過去以交易為導向的市場，企業的掠奪者運用垃圾債券（junkbond）和其它金融工具，瞄準某些公司，取得它們的控制權。在新的意見市場中，要獲得公司控制權得靠政治運作，當積極的股東想要迫使他們的目標公司接受某個營運策略時，他們所使用的工具不再是債券（debt），而是用辯論（debate）。他們發明了新的機制，將他們的訊息傳達給經理人。

如何能在短短十三年內創建一家規模達一百二十億美元的公司？麥克．戴爾（Michael Dell）在一九八四年創辦電腦公司時，抱持一個簡單的商業理念。當年，個人電腦都透過代理商這個管道銷售，但戴爾認為，他可以略過這種管道，直接將個人電腦賣給顧客，並根據顧客的需求組合產品。戴爾就是以這種模式，一舉消除中間商導致的價差，以及公司的存貨風險。這即是所謂的直營模式（direct business model），它使戴爾電腦獲得極大的成本優勢。

就像兒童學習走路的過程一樣，大部分的企業創新，都來自於多次嘗試錯誤的實驗；來自於乍看之下似乎毫無方向、但最終會形成模式的活動；以及來自於數百次細微的、幾乎感覺不出來的，且最後會造成穩健前進步伐的調整。從獲利不高的製造過程，到同步的產品發展，再到企業過程的重建──目前所有接受度良好的創新，在具體地形成一個他人能遵循的方法之前，都歷經數十次的實驗。這些發展的過程，都適用於上述的企業創新模式。

今日企業所面臨最具挑戰性的決策之一，便是是否向多角化進軍：它所可能帶來的報酬與風險，可說是都相當巨大。當然其中不乏成功的例子（想想看奇異、迪士尼、3M公司）但也有沒沒無聞，以及花費了大筆鈔票卻仍難逃失敗命運的個案，例如像是桂格燕麥片以史奈普飲料介入（並退出）果汁市場；以及RCA 電器涉足電腦、地毯與租車業的例子。

我們所常聽到有關於成功的企業收購之金玉良言，可說是十分簡短：儘量使收購案的規模較小，並且使它們較具綜效性。然而，若企業只憑此一面之辭，可能必須承擔完全錯失具有價值的策略性機會之風險。我們歷時年餘的研究計畫顯示，企業可追求非綜效性的策略而獲利。事實上，我們的研究也發現，有一群產業各異的公司──包括電熱公司（Thermo Electron）、莎拉李食品公司（Sara Lee）、克杜瑞公司（Clayton Dubilier & Rice）等，均已藉由從事非綜效性的收購，而獲致戲劇性的成長，並且維持每年18% 至35% 的 報酬率。

企業若從競爭對手挖走整個團隊，就不必併購整家公司，省下不少麻煩，還能迅速獲得新技能。 但這雖然是高報酬的做法，卻也充滿高風險。 一旦處理不當，金錢損失事小，恐怕連原有人才都會流失....