談到造就卓越領導力的元素，你會優先想到什麼？是判斷力、溝通能力、執行力、勇氣或魅力？如果環顧企業所處的詭譎複雜環境，一種讓組織聚焦、不虛耗能量的能力，是當今領導人必須具備的。

身為領導人，你確定員工都全力為公司前途打拚嗎？十年前提出「藍海策略」的兩位作者，在本文提供一套包括四大步驟的「藍海領導力」，只要各個層級的經理人能確實施行這些步驟，領導人便能釋放員工還沒被開發的才能和能量。

時間就是金錢，但少有組織以此看待時間。本文提出八種做法：經過篩選之後訂定明確的議程、制定零基準的時間預算、規定所有新計畫都要提出企畫案、決策程序標準化等。這不僅可以更有效運用原本用於低生產力活動的時間，也促進創新和獲利成長。

擬定目標是一回事，讓組織完成目標是另一回事。畢竟，從構想產生到實際執行，不能只定義要做什麼，也必須列出實現目標的各種細節。因此，本文提出「若X則Y」計畫法這種工具，來加強個人責任感，並協助消弭知行鴻溝。

採用新的管理構想之前，應先弄清楚適不適合。許多管理創新在剛推出時掀起熱潮，但隨後就不再流行，仔細分析才能避免公司淪為短期炒作的犧牲品。而就算最終並不適合，相關分析還是有助於領導人更了解自己的管理模式。

過去四十年來，有超過75家以色列公司變成全球企業，它們採用的方法是：聚焦在多國籍企業認為機會不具吸引力，而當地企業也沒有足夠能力適當掌握的國家或區域，然後以不會立即引發反應的方式，滲透進入這個中間地帶。

若要避免對沖基金買入公司股票，並要求公司改變，以下幾件事是公司必須要做的：定出策略重點，並堅持下去；從行動派投資人的角度來分析公司；盡早讓外部顧問熟悉公司狀況；建立董事會的默契；在既定目標下追求短期表現；別忽略行動派投資人意見。

公司裡最優秀的幾位員工，往往從不追求職務位階，只享受工作本身的樂趣。公司必須找出這些「隱形人」員工，並給予公平的獎勵與報酬。留住他們所獲得的回報，遠超過付出的成本：他們的工作倫理和長處，將融入組織文化之中。

為了讓領導人發掘熱情，並投入在工作中，本文介紹一套架構，讓領導人確認人生目的，並發展一套有影響力的計畫，以獲得具體成果。有效的「化目的為影響力」計畫，強調個人的長處及勇氣，並以整體角度看待工作與家庭。

許多新創企業未能認清這個熱門商業模式帶來的挑戰。

對行銷人員來說，智慧型手機技術帶來的大好機會之一，是使用地理定位，提供消費者即時折價和獎勵措施。

你對自家公司十分了解，也知道現有的職缺，需要什麼條件的人才。現在，人力資源單位已完成面談和模擬作業，你也很了解求職的人，也許比他們的朋友更了解他們。

〈藍海領導力〉（Blue Ocean Leadership）一文點出了領導失效的關鍵：領導人的行為與組織的「內部顧客」──員工的期望有很大的差距，這使得組織付出隱型而巨大的「信任成本」，進而削弱組織績效，無力因應變局；然而，只要領導人有心，仍有方法可以扭轉。

近十年金融產業幾經洗牌，同質競爭激烈，平均資本投資報酬率偏低。在這樣的產業環境下，玉山金控從十年前經濟規模在十名之外的新設小型金控，營收與稅後獲利穩健成長，如今，在16家金控之中排行第五大，逾放比等顯示企業體質不良的財務關鍵指標則低於業界平均，展現了後發先至的競爭力。

過去台商沒有大力投入消費者研究的能力與動機；如今華人市場興起，企業開始面臨規模化挑戰，利用未來趨勢研究建立消費者洞察力的時機已經來臨。

個案中的這家益智遊戲公司，創業之初，靠著志工協助它設計、建構、測試、除錯，打造新穎的網路遊戲。然而，無償的志工不在公司編制內，很難管理。因此，公司重新考慮人才策略，思索著是否要召募「真正的」軟體開發工程師。

零售商的生意，有賴於雇用能靈活變通，而且能看出商機的採購員。在美國、加拿大和歐洲經營七個品牌的TJX公司，執行長梅洛維茲表示，為了讓營收從今日的274億美元，成長到四百億美元以上，必須培訓下一代的超級採購員。

本文提供的「文化地圖」，包含八個量表，代表最常出現文化落差的管理行為。比較某國籍與另一個國籍的人在這些量表上的表現，可解讀文化如何影響日常的協同合作，有助於了解如何與外國人員有效合作。

使用者介面的圖像，幫助我們操作科技。

許多人都如此評論，要經營成長迅速的科技新創公司，相當有挑戰性；他們說的沒錯。但最困難的部分，並不是讓技術和商業模式都持續擴展，而是要讓自己的領導能力一起成長。

工作場所裡需要笑聲。

當大多數的年輕人都在想著如何才能提早離開職場、過退休生活，卻有一位87歲的老人說他要工作到「倒在辦公桌的那一天」；