企業要持續成長，要長久經營，轉型顯然是必要的。然而，轉型說來容易，推動起來卻很不簡單，執行者需要勇於行事的膽識，也需要當機立斷的執行力。然而，許多公司存在著本文提出的六大錯誤，已成為妨礙轉型的絆腳石。

當時間和資金匱乏，要如何才能帶領組織的績效一飛沖天，展現高水準的演出？在本文中，紐約市警察局長布拉頓為什麼能在資源困頓的情況下，仍履創佳績？激發「破釜沉舟」、「非變不可」的決心，就是箇中的關鍵。

當你跌到谷底時，第一個反應是什麼？不管是發出不平之鳴，還是默默承受，都無法助你脫離低潮，更遑論是繼續前進了。因此，本文提出「復原力」這帖解方，幫你了解自己對危機本能反應的盲點，並引導你改採更有效的途徑。

在動盪的年代，唯一可靠的優勢，就是具備優異的能力，在環境逼你不得不變之前，就先徹底改造商業模式。這就是「復原力」，一種不墨守成規、持續重建的能力，要達到這種策略復原力並不容易，有四大挑戰阻撓著你。

在整個大環境都變幻不定的年代，企業想要長長久久地穩健經營、持續獲利，就不該只沿用地圖、圖表與數字等靜態資料擬定策略，而應以說故事的方式，編寫緊湊的劇本、情節、角色，來釐清策略，打造企業的競爭力。

面對目前風暴暫歇、各行各業漸次復甦的大環境，公司該怎麼做，才能建立強大的競爭優勢，打造具獲利性的高度成長？在這個關鍵時刻，公司應揚棄過時的策略，轉向價值創新的路，唯有如此，才能確實掌握每一次的商機。

過去兩年的全球金融危機，引發各界對經理人的角色產生空前的爭論。有關經理人績效、執行長薪酬，以及董事會角色的討論相當激烈，卻很少有人注意到高階主管的職責。

激情時刻往往會造成巨大的影響，後果卻十分危險，我們都知道這點。我們一高興，就可能會過度慷慨，也許會給人一大筆小費，或是跑去買一艘船。我們一惱怒，就可能會突然情緒失控，也許會寄給上司一封惡意的電子郵件，或是痛揍某人。在那一瞬間，我們感覺好極了，但懊悔的情緒，以及那個決定帶來的後果，可能會持續好幾年、整個職涯，甚至是一生。

如果商界贊同某一個觀念，改變就會很快發生。《哈佛商業評論》與世界經濟論壇（World Economic Forum）合作編纂年度大創見，為大家提供十個我們認為可以讓世界變得更美好的創新做法。從提升生產力到國家規畫，從醫療到駭客技術的應用，本專題提供的每一個創見，只要能獲得廣泛支持，就能產生深遠影響。你，會支持哪些創見呢？

什麼事最能激發員工的工作熱忱？如果你向企業領導人提出這問題，他們會給你明確的答案。在最近一項調查中，我們列出五項人們普遍認為重要的職場因素：賞識（recognition）、誘因（incentives）、人際支援、推動工作進展的支援，以及清晰的目標，請數十家公司超過六百位經理人，排列這些因素對員工熱忱與情緒的影響力。結果排第一的是「（公開或私下）對好表現表示賞識」。

人們提到醫療技術突破時，通常指的是高科技（和高成本）的創新，例如，新一代的核磁共振攝影（MRI）機器，或是手術機器人。其實，影響醫療品質的最關鍵因素，是提供醫療服務者和病人的關係，但奇怪的是，大家卻絕少提起能改善這一點的技術。

在民主體制下，當你必須仰賴民間部門，為一個對國家極為重要的領域提供解決方案時，可以怎麼做？

在這個商業模式驟然崩潰的年代，下一個被淘汰的可能就是大製藥廠。但如果我們集合眾人之力，支持一個簡單的改變，社會對新藥物療法的需求，以及企業投資獲得回收的利益，仍然可以得到滿足。

說到潔淨科技（clean technology）可帶來的好處，很容易讓人興奮，特別是能讓現有住宅與商業大樓，大幅減少能源消耗的新型高效率設備，以及太陽能裝置。但要達到這個目標，龐大的建物翻修工作會是個難題。而且若要有很大的進展，我們就必須幫住宅及建築物的所有人，克服預付成本的障礙。

在大學從事研發的創新者，經常創造出突破性的新技術，這些新技術一旦由產業界商業化，便有力量延續經濟成長。

如果有一個12歲的小孩，比你在工作時更迅速蒐集資料、更有效率地處理這些資料、參考更多方面的專家意見，並獲得更多優秀人士的志願指導，你如何能假裝自己比這個小孩更有競爭力？如果你手機中的個人工具，比公司提供給你，或是核准你用在案子上的工具更有威力，你如何能避免受到具破壞力的市場力量衝擊？你辦不到。

威爾．羅傑斯（Will Rogers）對投資有個睿智的忠告：「買一檔好股票，持有它，等到它上漲就賣掉。如果它不漲，就不要買。」我們今日從經濟泡沫中得到的指引，和這個忠告一樣有用：如果爆裂了，它就是個泡沫。這類的事後分析（postmortem analysis），對歷史學者有用處，但對房價等突然崩跌，導致抵押品價值受損的問題，卻無計可施。

經理人都知道，要讓抗拒變革的組織轉型，是多麼困難的事，因此，他們有時會設立特殊任務小組（skunkwork），也就是在公司內設立一個自主的部門，讓開發先鋒做出一些新東西。成功設立特殊任務小組的領導人，不是透過言語，而是靠行動示範來改變公司。標靶商場（Target）是很好的例子：它起初是戴頓哈得森公司（Dayton-Hudson）旗下一個折扣零售業的特殊任務小組，最後改造了整個公司。

全球化，讓每個人受到超越國界勢力的波及，國家的力量正在式微，而其他組織的勢力正在崛起。聯合國安全理事會成立於1945年，處理國家間的衝突糾紛。現在，安理會有四分之三以上的議程，涉及所謂的「非國家組織」（nonstate actor），包括游擊隊團體、分離主義者、式微國家的殘餘勢力，以及新國家的核心。

經營模式（business model），是導引企業資源配置、建構競爭優勢的藍圖，創新的經營模式，更能帶動產業內部的結構改變、甚至典範移轉（paradigm shift）。

未來幾年，你的公司表現得比世界經濟更好的機率是多少？你的公司表現得比產業平均水準更優異的機率是多少？ 如果你覺得很難回答這些問題，你並不孤單。世界變化愈來愈快，還有像2008年金融風暴那樣的「大驚奇」突襲，持續表現優異本來就不是容易的事...

設想你面對這樣的情況：身為產業的後進者，而且是在產業步入衰退期才加入，又沒有同業大廠的優勢，如何在群敵環伺的環境下，找到自己的生存空間？

丹恩自進入包裝食品大廠營養精選公司任職以來，職涯可說是一帆風順，然而，他最近這一次升遷之後，在新職上的表現卻顯得有些力不從心，不僅外界質疑不斷，內部也有人挑戰。在業績持續低迷的情況下，他要如何走出困境？