歷經三十年的實驗與研究之後，我們現在才了解，不是所有的管理知識都能全球一體適用，有些就只適用於特定的市場或文化。也就是說，「最佳實務」未必就能真正跨越國際，唯有了解這點，多國籍企業才能免於失敗的命運。
企業的語言策略，應該要能結合全球人才管理作業和願景。換句話說，除了外語流利，更要了解文化。因此，唯有在語言管理上下工夫，才能雇用和培養最優秀的員工、改善全球團隊的協同合作，並加強在地方市場的基礎。
本文為第一線進行跨國界管理的高階主管，分享他們的獨到見解：法國米其林公司的米努耶特談論進行文化培訓的重要性。西班牙電信的卡里德說明公司如何投資多元化的人才。日立公司的山口武夫詳述他如何建立標準化的全球人力資源系統和流程。美國漢威公司的沈達理談論如何改變策略，進軍中國、印度、越南和印尼等高成長地區。
美國儘管復甦強勁，但企業盈餘大多用來買回自家股票，並未大幅投資在成長機會上。結果只有管理高層獲利，失業率未見緩解，薪資也停滯不前。本文指出，企業不斷買回自家股票是在操縱市場，也使多數美國人的境況變差。
在消費者眼中，真實世界和虛擬世界是一體的，企業應跟上消費者腳步，進入「數位實體」的新世界。然而，大多數產業仍處於這類轉型的初期階段，它們面對的最大障礙，是缺乏執行經驗。為此，本文提出五個有幫助的法則。
公司網路安全最大的威脅，可能來自內部員工或生意伙伴。為此，公司必須採取包括所有層級的內部管理政策、防範網路釣魚、徹底篩選新聘員工、設計妥善的委外流程，並讓員工知道，公司會在法律許可範圍內監控網路活動。
這一代的中國創業家，正在寫下自己的規則。其實，面對動盪的大環境，中國企業發展出許多「世界級」的競爭優勢：它們學會從無到有打造東西，也積極推出本土化的商品。最重要的是，它們習得靈活彈性、隨機應變的能力。
從型錄業務起家的威廉斯索諾馬，在站穩腳步後，進一步善用來自顧客與其他來源的資料。如今它經歷組織改造，把資料分析提升到全新的境界。而這麼做的成果斐然，它現在是全美第21大網路零售商，年營收逼近50億美元。
每個人都在如何過有意義的生活、幸福的家庭、社區的投入，以及滿足內在心靈中做選擇。但平衡工作與生活，只是假設必須在人生四大要素中，做出選擇與犧牲。更實際的做法，是作出更好的整合，讓四大面向都表現得更好。
Google新近收購的Nest公司，出產的恆溫控制器（thermostat），會追蹤人們在室內的行動，然後「得知」他們希望房間維持在多暖和的程度。臉書（Facebook）提供一個應用程式（app），它會啟動手機等裝置的麥克風，來聽取聲音，顯然是為了選擇類似它聽到的音樂和電視節目。
看看萬豪國際酒店、奇異，以及其他傳統企業，從協作經濟裡學到了什麼。
每次在組成團隊以執行任務時， 很少能運用到所有成員的全部知識，主因是，最有自信、最外向的成員掌握了大多數的發言時間，但這些人未必是真正的專家。與此同時，真的專家反而坐在一旁，以致發揮不了多大的功用。
儘管以併購為基礎的成長策略廣受歡迎，執行時的挑戰卻非常大，有四到八成的併購無法達成目標。為了解高失敗率背後的原因，早就有不少研究人員仔細檢查財務特性、能力匹配度，以及像是文化等人文因素。這當中遺漏了一項，就是針對促成併購成功的集體領導能力，進行的實質量化研究。
1900 年代初期，聯合太平洋（Union Pacific）和南方太平洋（Southern Pacific）鐵路系統，總共雇用八萬名員工，並管理北美超過5.5 萬哩的鐵路和蒸氣火車路線。這個組織包括許多較小的鐵路，是當時最大和網絡最複雜的鐵路公司之一。隨著組織成長和整合，領導人必須想出如何以空前的規模，協調公司的許多功能部門，包括測量和工程，排程、財務、配銷和會計。
金寶湯公司總裁兼執行長丹妮絲．莫里森，分享如何推動公司變革，達成新使命。他們更新公司的「領導模型」，將「推動組織共識」改為「推動決策」；並著手重新打造公司「穩扎穩打」的文化，以克服公司缺乏勇氣的問題。
人類是社會性的動物，很快就會陷入集體忠誠。我們本能地把世界劃分成「我們」和「他們」，並根據別人所屬的類別，以迥異的方式對待他們。啟動「我們vs.他們」能量的，是既有工具中最古老的領導工具。
